Управляй будущим. Электронный журнал

 

В своей первой книге об этом кризисе «КРИЗИС: остаться в живых», которая вышла в свет в декабре 2008 года, я привожу целый ряд рекомендаций, которые должны стать обязательным минимумом для всех компаний. И, как только будет создан (или отремонтирован) фундамент организации, можно задумываться об импровизации, которая, безусловно, зависит от ситуации. Дело в том, что множество так называемых «уникальных особенностей» большинства компаний рассасываются сами собой, стоит лишь навести порядок в основах.

 

 

Да, это реально. И многие компании — и в России, и за рубежом — уже этого добились. «Мыслить категориями бизнеса» — это воспринимать свою работу как собственное дело, а значит — разбираться в том, как работают рынки и деньги, следовать принципу «что посеешь, то и пожнешь», не бояться экспериментировать, быть нацеленным на результат и т.д. Этому всему можно научить, но пока в компании не будет создана атмосфера свободы, причастности (то есть ощущения, что твой вклад в общее дело незаменим) и настоящего драйва, ничего не получится. Атмосфера в организации не должна каждый раз напоминать «нанятому человеку», что он — «нанятый человек» по принципу «я — начальник, ты — дурак». Многие компании хотят иметь сотрудников, мыслящих «категориями бизнеса», не понимая, что в нынешней ситуации организация просто не выдержит такого персонала, ей просто нечего будет им предложить. Оттого и попытки сделать из «сотрудников» «предпринимателей» заканчиваются лозунгами на словах. На создание подобной среды могут уйти годы, но результаты лидирующих компаний мира доказывают, что игра стоит свеч.

 

 

Безусловно, функции маркетинга и HR являются ключевыми для успеха любой компании. И мне очень жаль, что российские компании только начинают это осознавать. К сожалению, многие руководители до сих пор воспринимают эти функции как «отделы», да еще и центры издержек — от которых можно и избавиться в трудные времена. На данный момент многие маркетологи и кадровики на самом деле не включены в важнейшие процессы компании, не являются ее двигателем, как бы подтверждая свой статус «центра издержек». Работая с различными организациями из множества сфер бизнеса, я все чаще вижу, как маркетинг и HR начинают воспринимать именно как стержень компании, от которого зависит успех — таким фирмам гораздо проще пережить любой кризис. И при необходимости урезать издержки руководство таких компаний поступает стратегически: увольняет людей не по названию должности, а по эффективности. Приведу пример: многие директора в начале кризиса сократили административный штат отдела продаж, решив, что лучше уволить парочку ассистентов, чем продавцов. На практике же выяснилось, что объем бумажной работы, который выполняли эти самые ассистенты, так «придавил» оставшихся продавцов, что продажи встали. Что же стоило сделать? Уволить продавцов, не приносящих прибыль! Да, они называются «продавцами», но результаты говорят сами за себя — балластом в отделе являются именно они, а не административные помощники, тащащие на себе половину всей работы.

 

 

Я убежден, что единственная ошибка, которую нельзя простить ни компаниям, ни отдельным людям — это бездействие, нежелание экспериментировать и пробовать что-то новое. Да, такая жизнь может показаться «спокойной» и «стабильной», но она — первый шаг к загниванию. Именно поэтому ошибки, связанные с неудачными экспериментами, инновациями, творчеством или новаторством я себе прощаю всегда, потому что они — плата за успех в любом начинании. Но есть и та часть моей жизни, в которой ошибок практически не бывает – это работа по тому самому «наведению порядка в основах», о котором я говорил раньше. Для меня эти основы — как вторая натура, поэтому я каждый раз удивляюсь, сколькие компании все никак не отладят свой фундамент до безупречности. Помогая им в этом процессе, я меньше экспериментирую, и моя задача — не только не допустить ошибок, но и уберечь от них своих клиентов.

 

 

В процессе «спасения компании» я никогда не выступаю впереди — это задача руководителя организации. Если затеянные перемены им не поддерживаются, более того — не олицетворяются, я знаю точно, что проект не удастся — и за него не возьмусь. Я выступаю, скорее, рулевым, подсказывающим верный курс, а также двигателем, побуждающим людей к переменам и действиям, некой батарейкой, заряжающей на новые свершения.

 

В «мирное» же время руководитель обязан совмещать в себе несколько ролей — и ведущего, и контролирующего, и подбадривающего и т.д. Но главное здесь не это. Главное, чтобы компанию (и всех ее сотрудников) вело вперед нечто большее, чем фигура (или даже энтузиазм) лидера. У любой организации должно быть видение, набор ценностей и целей, которые сделают руководителя источником, а не объектом вдохновения и энергии: он будет поддерживать людей на пути к чему-то большему, а не являться этим «большим».

 

 

Секретов несколько, но приведу три самых важных. Я искренне верю в три принципа, которые и являются для меня руководящими — при принятии любого решения и выборе варианта действия:

 

Я не вижу противоречия между «постулатами успеха» и возможностью сделать собственные выводы. Успех в моей семье — это не «рабочая одежда», которую папа надевает, выходя из дома. Успех — это философия, привычка, атмосфера. Те три принципа, о которых я говорил раньше, проявляются в каждом аспекте моей жизни — и сын автоматически впитывает их с самого детства. А вот в чем применять эти принципы, какую карьеру выбрать — это его решение, на которое я могу повлиять лишь собственным примером, а не заявлениями типа «я — родитель, мне виднее».

СПЕЦПРЕДЛОЖЕНИЯ:

Тренинг по продажам «Технологии эффективных продаж на рынке B2B»
  05 - 06 февраля 2012 года

Семинар-практикум «Управление производством на основе Теории ограничений систем»
  16 — 17 февраля 2012 года