Бытует мнение, что все бирюзовые организации небольшие. В маленькой компании несложно обойтись без иерархии. Однако по мере роста маленькие и гибкие компании часто превращаются в неповоротливых забюрократизированных монстров. Тем не менее, большие и успешные бирюзовые организации существуют. Одна из них – Gore Inc.
Существуют два основных подхода к тому, как информация должна продвигаться внутри компаний. На сегодняшний день наиболее распространенным способом является иерархическая цепочка. Это означает, что вы всегда передаете сообщение через своего менеджера. Проблема с этим подходом заключается в том, что хотя он расширяет власть менеджера, он не работает на благо компании.
Как вы уже, наверное, заметили, в последнее время мы много говорим о сотрудничестве, бирюзовых организациях, недостатках сдельной оплаты, в общем, о том, что принято называть управлением персоналом. Может, кому-то из наших старых читателей могло даже показаться, что мы отдаляемся от Теории ограничений. Вовсе нет. Наоборот, чем больше мы занимаемся внедрением логистических решений Теории ограничений, тем больше мы убеждаемся, что они работают, но при этом мы часто чувствовали, что чего-то все же не хватает. Это что-то не позволяет нашим решениям работать на все 100%. И это люди.
«Поколение Facebook» фактически выросло в интернете, и это определяет его требования к рабочим местам. Как минимум, они ожидают, что социальная среда на работе будет соответствовать социальному контексту интернета, а не веберовской бюрократии середины 20-го века, как это распространено в сегодняшних организациях.
В сфере торговли и сервиса конкуренция продолжает ужесточаться. Компании стремятся в первую очередь сохранить уже имеющихся клиентов. Решение видят в сервисе – улучшении качества обслуживания. Логика рассуждения, на наш взгляд верная: «сначала надо улучшить систему работы с существующими клиентами, чтобы добиться наивысшей степени их удовлетворения, а потом в эту благоприятную атмосферу привлекать новых клиентов».
Найдите подходящего человека для работы, и все остальное встанет на свои места, уверены менеджеры. Большинство из них всегда ищут этого человека; они недовольны тем, кто уже работает. Если им дать выбор, они заменят большинство сотрудников в своей команде лучшими, более подходящими кандидатами. Поиск никогда не заканчивается.
Недавно наша компания зашла в тупик с выбором между кандидатами со слишком большим и слишком малым опытом. Время поджимало, но действительно ли мы должны были сделать выбор?
Хотя имеется общее согласие, что, во-первых, организационная культура существует; во-вторых, она играет важную роль в формировании поведения в организациях; нет единого мнения о том, что это вообще такое, никто не знает, как она влияет на поведение, и могут ли лидеры ее изменить.
Почему в шумном кафе работается лучше, чем в шумном офисе, и неожиданный способ, как с этим бороться.
Обзор книги бывшего партнера McKinsey Фредерика Лалу «Открывая организации будущего», одной из самых прорывных книг последнего десятилетия.
Как стимулировать мотивацию и лояльность ваших сотрудников? Благодаря серии увлекательных экспериментов поведенческий экономист Дэн Ариели начал расшифровывать связь между целью, деньгами и мотивацией. Откройте одну маленькую привычку, которая может разрушить драйв ваших сотрудников; лучший способ расчета бонусов, чтобы обеспечить лояльность, и легкую стратегию принятия жестких решений.
Если вы когда-либо проводили совещания, вы знаете, насколько трудно это делать, когда кто-то из членов команды ведет «подрывную деятельность». Он слишком часто прерывает коллег. Или ведет себя снисходительно, или даже агрессивно. Независимо от конкретного поведения, ваш сотрудник явно задевает других людей. Как менеджер, вы знаете, что ваша задача – решить эту проблему, но вы не знаете, с чего начать. Что вы должны сказать? И как вы должны это подать?
Когда моя компания была молода, мы работали с двумя подрядчиками, которые играли ключевые роли в обслуживании клиентов. По мере того, как мы росли и определяли наши основные ценности, и надежность стала нашим главным приоритетом, стало ясно, что эти подрядчики не соответствуют нашим новым стандартам. До них часто трудно было дозвониться, они не соблюдали сроки, и у них не было командного подхода к работе.
Во время каждой дискуссии об организационных изменениях, кто-то обязательно скажет банальное: «внедрить изменение трудно». Изменение требует усилий. Но проблема с таким отношением, пронизывающим все уровни наших организаций, заключается в том, что оно приравнивает «трудность» к «провалу», и, тем самым, оно спутывает наши инициативы по изменениям, которые ведут к большему успеху, чем мы думаем.
Я большой поклонник Сатьи Наделлы. С тех пор как три года назад он стал генеральным директором Microsoft, он использовал сочетание эффективного лидерства и блестящих действий, чтобы вернуть компанию в верное русло. [Курс акций Microsoft за эти три года вырос практически вдвое.]
Исследователи проанализировали данные более чем пяти миллионов сотрудников по всему миру, чтобы сравнить потребности разных поколений. И что же они выяснили?
В мире современного бизнеса сотрудничество стало почти религией. Компании заталкивают своих сотрудников в офисы с открытой планировкой, чтобы поощрить случайные встречи. Менеджеры обязывают своих подчиненных добавить новые средства совместной работы, такие как Slack и Chatter, к обычной электронной почте и телефону. Мыслители менеджмента призывают работников быть примерными корпоративными гражданами и все время помогать друг другу.
Подход основан на убеждении, что интуиция – это сила, а коллективная интуиция – это более объективная вещь, чем субъективное мнение человека, в одиночку проводящего собеседование, даже если владеет в совершенстве технологиями отбора.
Проводя мотивационные беседы с сотрудниками разных компаний, конечно, я слышу и разные истории. Но есть то, что их объединяет. Это факторы, которые убивают внутреннюю мотивацию человека, его готовность и желание эффективно трудиться. Убивают медленно, болезненно, но верно.
Жизнь – это отражение мыслей, в которых мы убеждены. Качество убеждений определяет качество наших ценностей, влияющих на модель поведения. Руководители не исключение, у них есть свои убеждения и ценности, отражение которых мы можем увидеть в действующих системах управления персоналом. Другими словами, те, кто стоят у руля, формируют среду, в которой будут работать сотрудники.
