Целостный анализ бизнеса

Как мы проводим анализ деятельности своей компании? Согласитесь, иногда мы его вообще не проводим. И это срабатывает. Мы передаем решение нашей интуиции. Но бывают случаи, когда принятые таким образом решения не дают нужного результата. И всегда найдется множество объяснений, почему принятое решение не привело к нужному результату.

Проблема в том, что борьба с такими ложными причинами занимает время, и компания теряет деньги.

Поэтому не проводить серьезный анализ – как минимум, недальновидно. Но на пути к верному решению есть еще одна преграда. Это методика анализа. Методик существует несколько, от простых до очень сложных, занимающих месяцы работы. И дело не в сложности методики, дело в основополагающей концепции, которая положена в ее основу. Организация – это сложный организм, в котором все взаимосвязано. И если методика анализа не учитывает взаимозависимость и взаимовлияние элементов организации, есть большая опасность не найти корневую проблему и заняться следствиями. Работа со следствиями не приведет к искоренению основной проблемы и решение не сработает.

К сожалению, большинство методов анализа рассматривают организацию именно как простое сложение отдельных функций. При этом проводится детальный анализ каждой из функций: закуп, производство (оказание услуги), продажи, управление финансами, краткосрочное и долгосрочное планирование, управление персоналом. Изучаются приказы, регламенты и инструкции, отчеты, бизнес-процессы. Дополнительно изучается общее состояние организации (существующая стратегия, модель и стиль управления, основные проблемы, состояние рынков). Далее определяются наиболее «слабые» области и вырабатываются рекомендации по их совершенствованию. Здесь каждый принимает решения в меру своего развития и понимания. Характерные рекомендации звучат примерно так: «навести организационный порядок», «улучшить материальную и нематериальную мотивацию» и т.д. Несмотря на серьезное (в цифрах) обоснование таких рекомендаций, проку от них немного. До прорывных рекомендаций при таком подходе добраться трудно. Нужна методика, которая обеспечивает целостный подход к организации и безошибочное определение корневой проблемы.

В основе целостного подхода к организации лежит понятие организации как социальной системы взаимодействующих и взаимозависимых между собой элементов, имеющих общую цель.

То есть кроме составляющих элементов у системы есть еще взаимные связи между ними. Многое в организации определяется правилами и традициями взаимодействия – тем, на основе чего происходят реальные действия. Именно в результате взаимодействия у системы появляются свойства, которые отсутствуют у составляющих ее элементов и которые являются определяющими ее успешности: скорость потока работ, уровень качества услуг, удовлетворенность клиентов, рентабельность инвестиций и др. Даже мотивация отдельного человека прежде всего определяется взаимосвязями в организационной системе, а не только внутренними факторами человека. То есть в результате взаимодействий в социальной системе меняются и внутренние свойства самих элементов! Как же при этом можно игнорировать взаимосвязи? Рассматривая показатели работы подразделений и функций в отрыве от других подразделений, мы отбрасываем эти зависимости, а следовательно – делаем неверные выводы.

Целостная диагностика организации прежде всего исследует взаимосвязи между подразделениями. Есть мнение, что конкурентное преимущество в современном мире достигается не столько поведением на рынке, не столько успехами по сокращению затрат и увеличению скорости вывода новых продуктов, сколько пониманием, как работает твоя собственная организация. И понимание это лежит через целостное восприятие организации.

Исходя из вышесказанного, наша цель:

Определить и устранить основную проблему, препятствующую достижению цели бизнеса наших клиентов.

Кратко опишем преимущества нашего подхода на реальном примере.

К нам обратился руководитель компании с просьбой провести обучение сотрудников отдела продаж. По его мнению, продажи падали из-за недостаточной квалификации продавцов. Конечно, мы могли их обучить! Но если проблема не в них? Тогда деньги, а главное время на обучение будут потрачены напрасно, а цель компании — повышение продаж — не будет достигнута.

Мы предложили провести анализ ситуации, который выявил такие проблемы (так называемые, нежелательные явления):

• невыполнение продавцами плана продаж, что отражается на их зарплате;
• отсутствие ходовой продукции на складах;
• излишки неходовой продукции на складах;
• покупатели недовольны ассортиментом товара и т.д.

Имея эти НЖЯ, мы построили Диаграмму разрешения конфликтов (так называемую, Грозовую тучу). Она позволяет выявить конфликт, причины его появления, и найти способ его разрешения. Сначала мы взяли несколько наиболее характерных НЖЯ и построили диаграмму для каждого их них. Затем объединили все тучи в одну — консолидированную, которая отражает корневой конфликт компании. С одной стороны, нужно покупать товар большими партиями, чтобы получить лучшую цену и сократить транспортные расходы. С другой стороны, нужно покупать товар малыми партиями, чтобы сократить складские запасы, особенно неликвидов, расширить ассортимент и делать закупки чаще, чтобы избежать дефицитов. Чтобы устранить такой конфликт, нужно найти решение, полностью удовлетворяющее обоим противоречивым требованиям.

Благодаря диаграмме, корневая проблема была найдена. Затем мы выявили ошибочные предположения — неверные исходные посылки, лежащие в основе убеждения, что нужно закупать товар большими партиями, и разработали решение, которое принесло компании ощутимые результаты за короткий период времени. Как видите, проблема никак не была связана с квалификацией продавцов.