70% усилий по внедрению изменений проваливаются

70% усилий по внедрению изменений проваливаются?

Во время каждой дискуссии об организационных изменениях, кто-то обязательно скажет банальное: «внедрить изменение трудно». Изменение требует усилий. Но проблема с таким отношением, пронизывающим все уровни наших организаций, заключается в том, что оно приравнивает «трудность» к «провалу», и, тем самым, оно спутывает наши инициативы по изменениям, которые ведут к большему успеху, чем мы думаем.

Боязнь провала заложена в нашем мозгу. В недавно опубликованной серии исследований ученые из Чикагского университета Эд О’Брайен и Надав Клей обнаружили: мы предполагаем, что провал является более вероятным исходом, чем успех, и, как результат, мы ошибочно рассматриваем успешные результаты как счастливую случайность, а плохие результаты – как неопровержимое доказательство того, что внедрить изменение трудно.

Например, когда участникам в одном из исследований была представлена статистика результатов прошедшего сезона для титулованного спортсмена, выступавшего хуже, чем обычно, участники поспешили сделать вывод, что карьера игрока пошла на спад. Но когда им представили статистику среднего игрока, который провел рекордный для себя сезон, те же люди пришли к выводу, что это просто счастливая случайность.

Исследователи обнаружили такие же отрицательно смещенные оценки во всевозможных ситуациях: когда пессимистичные люди пытаются стать более позитивным, когда злобные боссы пытаются притушить свои вспышки гнева, когда отстающие студенты пытаются стать отличниками, когда любители конфет пытаются перейти на салаты, и когда ученые мужи решают, что начался подъем экономики после рецессии.

В инициативах организационных изменений наши негативные склонности могут создать разрушительное самореализующееся пророчество. Если руководители и сотрудники считают, что успешное изменение вряд ли возможно, и если проект по внедрению одного изменения отстает от графика всего на один день, они отнесутся к этому мимолетному эпизоду как к мертвой канарейке в шахте. (Не смотря на то, что три другие инициативы еще идут по графику или с опережением.) Сотрудники сразу перестают поддерживать этот проект, и он начинает разваливаться как в их восприятии, так и в реальности.

Коварный миф, что изменения обычно проваливаются, угрожающе широко распространен. Большинство экспертов, например, утверждают, что 70% усилий по внедрению изменений проваливаются, но в исследовании 2011 года в Journal of Change Management, исследователь Mark Huges из университета Брайтона обнаружил, что это расхожий миф, и нет никаких эмпирических доказательств этой статистики. На самом деле не существует убедительных доказательств, что даже половина усилий по внедрению организационных изменений терпит неудачу.

Хьюз обнаружил источник мифического 70-процентного количества провалов в книге 1993 года Reengineering Corporation, в которой авторы Michael Hummer и James Champy заявили: «по нашей ненаучной оценке, от 50 до 70 процентов организаций, предпринявших усилия по реинжинирингу, не достигли впечатляющих результатов, которых они ожидали».

С этого момента эта «ненаучная оценка» зажила своей собственной жизнью. В 1994 году в статье в авторитетном журнале Information Management Systems оценка Хаммера и Чампи представляется в качестве факта и изменяется с диапазона «от 50 до 70 процентов» четко на «70 процентов».

В своей следующей книге The Reengineering Revolution в 1995 году Хаммер пытается установить истину: «В Reengineering Corporation мы привели свою оценку: от 50 до 70 процентов организаций, предпринявших усилия по реинжинирингу, не достигли ожидаемых прорывных результатов. К сожалению, это простое образное замечание было широко распространено, искажено и превращено в нормативное высказывание… Мы не давали процентного соотношения успехов или провалов реинжиниринга». Но несмотря на разъяснения Майкла Хаммера, 70-процентная статистика провалов продолжает именоваться фактом, в том числе и в статьях и книгах Harvard Business Review.

Конечно, есть некоторая неясность, окружающая успешные инициативы в области изменений. Например, когда консультанты McKinsey опросили 1546 руководителей в 2009 году, 38% респондентов сказали, что «трансформация была «полностью» или «в основном» успешной в плане улучшения производительности, а с 30% руководителей были удовлетворены «улучшением здоровья их организации».

На основании цифр из исследования McKinsey было бы заманчиво сделать вывод, что, поскольку только 30-38% инициатив по внедрению изменений являются «полностью или в основном успешными», тогда 62-70% должны быть неудачными. Тем не менее, авторы McKinsey добавили, что «около трети [руководителей] заявили, что их организации были «относительно успешны» в обоих показателях».

Другими словами, треть руководителей считают, что их инициативы по внедрению изменений были полностью успешны, и еще треть считают, что их инициативы были скорее успешными, чем неудачными. И только «около десяти признаются, что участвовали в трансформации, которая была «полностью» или «в основном» неудачной». Поэтому, ссылаться на исследование McKinsey в качестве доказательства для уровня провалов в 70%, это как говорить, что каждый раз, когда бейсболист, отбивая подачу, не сумел послать мяч за пределы поля и совершить полный круг через все базы («хоум ран»), он «провалился». Но это не правда и в бейсболе, и еще больше неправда в организациях. Результаты McKinsey показывают, что около 60% инициатив по внедрению изменений находятся где-то между «хитом» (когда игрок добежал до первой базы) и «хоум ран», и только в 1 случае из 10 случился «аут» (игрок выведен из игры).

Так что все это значит?

Внедрить изменение так же трудно, как завершить марафон. Да, оно требует значительных усилий. Но факт, что изменение требует усилий, не отрицает факт, что большинство людей, которые внедряют изменения, в конечном итоге добиваются успеха. Этот факт прошел почти незаметно для целого поколения экспертов и рядовых сотрудников. Я так же виновен в этом упущении, как и все остальные. Но теперь, когда мы знаем правду, почему мы не действуем? Не пора ли менять наши слова и отношение к изменениям?

Как руководители и консультанты мы должны знать, что члены нашей команды не могут непредвзято относиться к изменениям. Два десятилетия слухов о мифических 70% провалов посеяло семена предубеждений против возможности успеха в наших умах. И каждый раз, когда мы говорим «изменение внедрить трудно», мы удобряем эти семена.

Хорошая новость заключается в том, что мы можем решить эту проблему, просто поставив все с ног на голову. В одном из своих исследований исследователи Чикагского университета предупредили участников, что большинство людей делают реальные улучшения, затрачивая совсем немного усилий. Результаты этого исследования были совершенно противоположными: участники исследования были склонны замечать положительные изменения, а не отрицательные. С помощью простого предупреждения людей о высокой вероятности успешности изменения, исследователи смогли полностью устранить негативное смещение.

А мы можем сделать то же самое?

Вместо того чтобы подливать масло в огонь, мы могли бы напомнить себе и нашим командам, что мы учились новым навыкам и адаптировались к новым условиям всю жизнь, буквально с первого дня. Каждый раз, когда мы хотим сказать «изменение внедрить трудно», мы можем сделать другое, более точное утверждение: адаптация к изменениям является правилом человеческого существования, а не исключением.

Автор: Nick Tasler
Источник