Применение методики SCRUM для организации командной работы

Agile в управлении персоналом

Agile – не только методология разработки программного обеспечения. Agile прокладывает себе путь в другие области, начиная от разработки продукта и производства до маркетинга. Сегодня Agile трансформирует в организациях весь процесс найма, развития и управления персоналом.

Можно сказать, что HR использует облегченную версию Agile Lite, применяя некоторые общие принципы, но не все инструменты из мира технологий. Это смена подхода, основанного на правилах и планировании, на более простую и быструю модель, основанную на обратной связи всех участников. (Согласно опросу Deloitte, проведенному в 2017 году, 79% мировых руководителей назвали управление производительностью сотрудников по Agile высоким приоритетом для своей организации.) Но и другие процессы HR также начинают меняться.

Во многих компаниях это происходит постепенно, почти само собой, как побочный эффект от применения в сфере информационных технологий (ИТ), где более 90% организаций уже используют Agile. Например, в Банке Монреаля изменения начались с того, что инженеры присоединились к группам по разработке новых продуктов, чтобы вместе сделать банк более ориентированным на клиента. Финансовые консультанты научились у ИТ-коллег принципам Agile, а «айтишники» узнали от консультантов о потребностях клиентов.

Изменения в HR назревают уже давно. После Второй мировой войны, в период доминирования производства, в основе HR находилось планирование: компании вербовали людей пожизненно, ставили им промежуточные задачи для поддержки их развития, заботились о них годами и привязывали к себе продвижением вверх по карьерной лестнице. Бюрократия была в почете: организации хотели, чтобы их стратегия подготовки сотрудников была основана на четких правилах и последовательности и могла надежно обеспечить пяти- (а иногда и 15-летние) планы. Это имело смысл. Каждый аспект компаний, от основного бизнеса до административных функций, занимал тогда много времени с точки зрения постановки целей, составления бюджета и операций. HR отражал и поддерживал этот подход.

К 1990-м годам бизнес стал менее предсказуемым. Компаниям стало необходимо быстро приобретать новые навыки. И традиционный плановый подход HR начал трещать по швам, хотя и не разошелся совсем. Найм «готовых» людей со стороны – для большей гибкости – по большей части заменил внутреннее развитие и продвижение сотрудников. Широкий выбор бонусов дал менеджерам большую свободу вознаграждать людей за рост и достижения. Однако, в основном, старая модель сохранялась. Как и другие функции компании, HR все еще строился в долгосрочной перспективе. Планирование рабочей силы и преемственности продолжалось, хотя изменения в экономике и в бизнесе часто делали эти планы неуместными. Проводились ежегодные аттестации сотрудников, несмотря на почти всеобщее недовольство ими.

Теперь мы видим более радикальную трансформацию HR. Почему сейчас? Потому что быстрые инновации для большинства компаний стали стратегической необходимостью, а не просто одним из вариантов развития. Предприятия взяли за образец компании Кремниевой долины и разработчиков программного обеспечения, в частности, копируя их инструменты для управления проектами. Таким образом, сегодня модели планирования сверху вниз уступают место гибким, ориентированным на пользователя методам, таким как быстрое прототипирование, итеративная обратная связь, командные решения и ориентированные на задачи «спринты».

«Скорость – вот новая валюта бизнеса».

Бизнес больше не соответствует старым системам управления персоналом. Получив Agile, HR, наконец, также дождалась своего долгожданного пересмотра.

Где произошли самые большие изменения?

Поскольку HR затрагивает все аспекты и каждого сотрудника организации, ее трансформация в сторону Agile может быть еще более глубокой (и более сложной), чем изменения в других подразделениях. Компании пересматривают свои подходы в следующих областях:

1. Ежегодная аттестация сотрудников

Поскольку сегодня люди все чаще работают над множеством краткосрочных проектов, для которых создаются новые кроссфункциональные команды, и которые управляются разными менеджерами, одна аттестация в год от одного руководителя становится бессмысленной. Основная тенденция сегодня – частое предоставлению немедленной обратной связи в течение всего года, чтобы команды становились более гибкими, учились на своих ошибках и улучшали продуктивность.

Например, Johnson & Johnson предложили своим сотрудникам испытать новое приложение для непрерывной обратной связи, в котором сотрудники и руководители могут обмениваться комментариями в режиме реального времени.

2. Коучинг

В самых прогрессивных компаниях идея сегодня состоит в том, что лучший тренер для сотрудников – их руководитель. Не каждый человек может стать отличным тренером. Например, тем кто предпочитают коучингу программирование, предлагают строить техническую карьеру. Но для управленческой карьеры навыки коучинга сегодня выходят на первый план.

3. Команды

Традиционный HR ориентирован на отдельных людей – их личные цели, производительность, потребности. Но теперь, когда все больше компаний организуют свою работу по образу проектных организаций, их системы управления персоналом становятся все более ориентированными на команды. Группы создают, выполняют и пересматривают свои задачи на ежедневных встречах, называемых скрам-митингами (scrum). На них они вместе отслеживают прогресс задач, выявляют препятствия и обсуждают решения проблем.

В контексте командной работы организации пришли к пониманию двух важных вещей:

  1. Право принятия решений переносится на «передовую». Организации дают возможность сотрудникам работать более самостоятельно. Но это требует огромного сдвига в сознании и поведении как руководства, так и сотрудников, поэтому людям нужна поддержка.
  2. Обратная связь становится открытой и более эффективной, потому что члены команды знают лучше, чем кто-либо другой, как каждый из них вносит свой вклад. Кроме того, она становится более конструктивной и предотвращает интриги против коллег, которые иногда встречаются в гиперконкурентных компаниях.

4. Зарплата

Зарплата также меняется. Простая адаптация к сегодняшней реальности заключается в использовании моментальных бонусов вместо годовых. Исследования и практика показали, что премия мотивирует намного лучше, если она выплачивается сразу после наступления желаемого события, а не в конце года.

Некоторые компании приходят к пониманию, что бонусные программы мешают честной обратной связи. Сотрудники умалчивают о недоработках коллег, зная, что это может иметь для тех негативные финансовые последствия. Проблема решается переносом большей части бонусов в основную зарплату и добавлением нематериальных стимулов.

Все больше компаний привязывает бонусы не к личным достижениям, а к общим результатам деятельности компании. Лучшие компании фокусируются на создании культуры, которая вдохновляет на цель и творчество. И это работает.

5. Рекрутинг

Процесс найма сегодня стал более быстрым и гибким. Даже такие монстры, как GE, проводят рекрутинговые эксперименты. Например, над всеми наймами работает кросс-функциональная команда. «Headcount manager» представляет интересы подразделений, которые хотят быстро и качественно заполнить свои вакансии. В зависимости от вакансий, в команду вводятся или выводятся менеджеры по найму. Работа происходит на основе ежедневных скрам-митингов, как в обычной проектной команде.

Все вакансии оцениваются по приоритетности, и вся команда фокусируется на первоочередных вакансиях, пока они не будут заполнены. IBM в последнее время использует аналогичный подход к набору персонала.

6. Обучение и развитие

Сегодня организациям требуется все быстрее вводить новые навыки. Большинство компаний уже имеют набор модулей онлайн-обучения, которые сотрудники могут получить по запросу. Но это полезно только для тех, у кого есть четкое понимание своих потребностей. Новые подходы используют анализ данных для определения навыков, необходимых для конкретных рабочих мест и карьерного продвижения, а затем предлагают конкретным сотрудникам определенные виды обучения и возможные для них рабочие места, с учетом их опыта и интересов. IBM использует для создания таких сценариев искусственный интеллект.

Традиционно крупные компании планировали преемственность руководителей. Однако жизнь не стоит на месте. Компании регулярно обнаруживают, что к тому времени, когда открываются вакансии на старшие руководящие должности, требования к ним уже изменились. Самое простое и распространенное решение – забыть про план и искать кандидатов «с нуля». Но есть и другие варианты. Pepsi просто сокращает сроки планирования. Она пересматривает возможных преемников не раз в год, а ежеквартально.

Текущие проблемы

Разумеется, не каждая организация или группа должна стремиться к быстрым инновациям. Некоторые рабочие места не требуют быстрых инноваций. Например, это бухгалтеры, операторы ядерных электростанций и хирурги.

Но и там, где инновации необходимы, все на так просто. Помочь менеджерам перестать быть судьями и стать тренерами – большая проблема не только с точки зрения навыков, но и потому, что это подрывает их статус и официальную власть. Смещение внимания руководства с отдельных людей на команды может быть еще сложнее, потому что командная работа может быть черным ящиком для тех, кто не понимает, как обучить одного человека. Большой вопрос заключается в том, смогут ли компании помочь менеджерам принять все эти изменения и увидеть в них ценность для себя.

Функция HR также потребует перезагрузки. Это потребует поддержки со стороны ИТ, особенно учитывая прогресс технологий в последнее время, и более глубоких знаний о командах. В последние десятилетия служба HR почти не менялась. Но сегодня давление усиливается, и оно исходит повседневных задач, отчего цепляться за старые методы управления персоналом становится все сложнее.

По материалам статьи Peter Cappelly