SeaWorld Entertainment, оператор тематических парков SeaWorld, недавно подала на первичное публичное размещение акций (IPO).
Самый известный их водной аттракцион — представление с касаткой Шаму. SeaWorld в указывает, что одной из ключевых стратегий роста в будущем будет «увеличивать расходы на душу населения в аквапарке посредством новых и улучшенных предложений… путем предоставления нашим гостям дополнительных и расширенных предложений по различным ценам».
Так что, если вы посетите SeaWorld, будьте готовы выбрать из кучи вариантов, начиная от Шаму (хорошая = низкая цена), Шаму-Плюс (лучше, повыше цена), и Шаму-Премиум (лучшая = самая высокая цена).
Когда большинство менеджеров начинают думать о ценообразовании, они возвращаются обратно в прошлое: рисуют нисходящую кривую спроса и отмечают на ней точку с надписью «идеальная цена». При этом идеальная цена такова, что не имеет смысла повышать цену (потому что дополнительная прибыль на единицу товара обернется потерянными продажами), ни делать скидку (увеличения объема продаж не компенсирует снижение прибыли). При таком подходе, цены традиционно рассматривают как процесс поиска одной идеальной цены.
Если ваша компания так походит к ценообразованию, вы недополучаете прибыль. Но что более важно, даже если вы можете определить идеальную цену вашего продукта, в конечном итоге, вы попадаете в ценообразование «Уловка-22». Независимо от того, какую цену вы установите, вы неизбежно создаете возможности потери прибыли. Некоторые люди все равно заплатили бы больше, а другие — приобрели бы, если бы только цена была ниже.
Способ вырваться из этой ловушки заключается в предоставлении «хорошей-лучше-лучшей» цены. Вместо создания упущенных возможностей с помощью единой цены, эта мультиценовая версия стратегия дает вам возможность заработать на нисходящей кривой спроса. Имея ценовые предложения от низкой до высокой, вы позволяете клиентам выбрать, какая цена им лучше подходит. В дорогом ресторане, например, помимо предложений для тех, кто предпочитает блюда от шеф-повара (лучшее), сделайте предложение для посетителей с более скромным бюджетом, например, меню для «ранних пташек», прибывших до 18:30 (хорошее). Позволяя клиентам выбирать, компания может получить более высокую прибыль от некоторых клиентов. Не менее важно, она также развивает свой бизнес, обслуживая клиентов с ограниченным бюджетом. «Ранний» клиент, вероятно, никогда бы не пришел, если бы эта скидка не была предложена.
Еще одно преимущество «хорошее-лучше-лучшее»: клиенты чувствуют себя более комфортно с этим стратегии ценообразования. Мало кому из нас нравятся ультиматумы, а это именно ультиматум, когда предлагается одна цена: «Вот такая цена, соглашайся или уходи». В случае стратегии «хорошее-лучше-лучшее»: «Если цена слишком высока, рассмотрите наше специальное предложение» или «Вы можете оценить особенности нашего лучшего предложения».
Когда эта стратегия реализована, часто удивительно, как много клиентов выбирают самый лучший вариант с его «побочным» эффектом. В 2007 году, например, авиакомпания Southwest предложила свои бизнес-версии билетов. За дополнительные $ 10-30 к обычной цене билета, клиенты получили дополнительные удобства, главным из которых являлась посадка без очереди. В первый же год, по оценкам, этот «лучший» вариант увеличил доходы Southwest на $ 100 млн., а операционную прибыль на 10%. В дополнение к получению более высокой прибыли, эти бизнес-билеты также вызвали увеличение новых клиентов. Я, например, раньше редко летал Southwest из-за его политики отсутствия закрепленных мест. Но так как теперь бизнес-места стали дешевле для всех, я стал летать с ними чаще.
Если ваша компания считает, что ценовая стратегия является просто поиском идеальной цены, она упускает значительные возможности для получения прибыли. Обслуживание клиентов улучшается, увеличивается оборот за счет привлечения новых клиентов, а также растет прибыль.
Автор: Рафи Мохаммед
Источник
Книга в подарок
Опубликована наша книга «Прорыв. Единственный путь развития бизнеса». Это бизнес-роман о производственном предприятии, столкнувшимся с «потолком» в своем развитии. Для прорыва в развитии руководству и персоналу приходится преодолеть собственные, выстраданные на опыте, но устаревшие убеждения. Читателю предлагается пройти через этот прорыв вместе с героями. Вы увидите трудности такой трансформации, осознаете природу сопротивления изменениям и реальный путь к таким изменениям.
Подпишись на наш Telegram-канал и получи книгу в подарок!
Telegram
VKontakte