Человек есть то, во что он верит

Человек есть то, во что он верит

Жизнь – это отражение мыслей, в которых мы убеждены. Качество убеждений определяет качество наших ценностей, влияющих на модель поведения.

Прорыв

Книга в подарок

Опубликована наша книга «Прорыв. Единственный путь развития бизнеса». Это бизнес-роман о производственном предприятии, столкнувшимся с «потолком» в своем развитии. Для прорыва в развитии руководству и персоналу приходится преодолеть собственные, выстраданные на опыте, но устаревшие убеждения. Читателю предлагается пройти через этот прорыв вместе с героями. Вы увидите трудности такой трансформации, осознаете природу сопротивления изменениям и реальный путь к таким изменениям.
Подпишись на наш Telegram-канал и получи книгу в подарок!

Руководители не исключение, у них есть свои убеждения и ценности, отражение которых мы можем увидеть в действующих системах управления персоналом. Другими словами, те, кто стоят у руля, формируют среду, в которой будут работать сотрудники. То есть создают контекст, который, к сожалению, не всегда способствует, чтобы люди объединялись и сотрудничали для достижения общей цели, проявляли инициативу, генерировали идеи по улучшению, стремились к развитию профессиональных навыков. Большинство руководителей даже не предполагают, что корень проблемы не в их действиях, а в их убеждениях. Стереотипы становятся крепким основанием для создания твердых правил, процессов, процедур, действий, формирующих поведения персонала в целом. Поведение – это решение человека, принятое в конкретном контексте. Дела людей определяют результативность бизнеса.

Одно из распространенных убеждений руководителей: «Цель бизнеса – делать деньги». Не берусь оценивать, хорошо оно или плохо. Вы это решите для себя сами. Сейчас важно рассмотреть, какой контекст это убеждение создает для сотрудников.

Система, построенная на этом убеждении, фокусируется на статистике и цифрах, на показателях и оплате за их выполнение. Важны не сами люди, как источник предоставления качественных услуг клиентам, а достижение показателей. Система давит на людей, чтобы получить результаты любой ценой. Типичные тактики руководителей сводятся к глаголам:

  • вознаграждать;
  • хвалить;
  • подкупать;
  • угрожать;
  • карать.

Количество важнее качества, краткосрочные результаты важнее долгосрочных.

Несомненно, бизнес должен приносить прибыль – это его суть. Но из этого еще не следует, что прибыль – единственная его цель. Чтобы жить, нужен воздух, вода и еда. Но цель нашей жизни не состоит в том, чтобы просто дышать, пить и есть. Она глубже, чем элементарное выживание. Чем благороднее наша цель и более развиты наши ценности, тем сильнее они влияют на вашу повседневную жизнь.

Вспомните, как в течение жизни менялись ваши убеждения, ценности и вслед за ними поведение, в зависимости от того, в какую среду вы попадали. Если в школе было «модно» курить и «разговаривать» матом, вероятно, и вы не выделялись среди одноклассников. А потом вы попали в студенческую компанию, где все занимались спортом и ходили на спектакли, а не в бары, и вы вдруг стали активным сторонником здорового образа жизни…

Поведение человека – это его решение, на основе имеющихся у него задач, ресурсов и сдерживающих факторов. Чтобы изменить поведение, достаточно изменить контекст или представление о факторах. Давайте поставим под сомнение убежденность в том, что единственная цель бизнеса – делать деньги, и рассмотрим другую мысль: «Цель бизнеса в том, чтобы служить – своим сотрудникам и своим клиентам. Прибыль – побочный продукт удовлетворенности и тех и других».

Как изменятся решения и действия?

Фокусировка на удовлетворении потребностей сотрудников делает их счастливыми, так как рабочая обстановка, правила не будут им препятствовать, не будут разрушать их естественную мотивацию.

Фокусировка на удовлетворении потребности клиентов позволит объединить сотрудников вокруг общей цели, синхронизировать их действия.

Как только это случится, вы сразу заметите результаты. Здесь работает аналогия со спортом: сфокусированный на прибыли менеджер напоминает игрока, который смотрит на табло вместо мяча.

Для более глубокого понимания, как убеждения руководителей влияют на поведение сотрудников и результаты, сравню две реальные компании из своей практики.

Компания «А»: Руководители исходят из убеждения «Цель бизнеса – делать деньги»

Система мотивации построена на индивидуальных показателях, которые периодически пересматриваются и подкручиваются в зависимости от возникающих проблем, которые наблюдает руководство. Самое распространенное нежелательное явление – это избирательное отношение к клиентам. Продавцы к кому-то из зашедших в салон посетителей подходят, а к кому-то нет, кому-то предлагают дополнительный товар, а кому-то даже не говорят об этом, кому-то несут дорогое белье, а кому-то уцененное, кого-то обхаживают в примерочной комнате, а про кого-то просто забывают.

Их поведение объяснимо. Они находят способы, чтобы достичь показателей – средний чек, чеки-вещи, за которые им платят. Контекст, созданный в компании, превратил их в «охотников», высматривающих свою «жертву», с которой можно выйти на необходимые результаты. Ведь если они потратят ресурс не на того клиента, то он испортит им статистику. И работая с ним, они могут пропустить «нужного» покупателя.

Руководители предпринимают разные попытки, чтобы изменить ситуацию. Работают с администраторами, чтобы те занимались персоналом своего салона. Проводят для продавцов тренинги по установлению контакта, до-продаже, работе с возражениями. Применяют методику «Тайного покупателя» с последующим разбором результатов на общих собраниях. Регулярно подкручивают оплату за показатели. Вводят штрафные санкции.

Но ничего не помогает значительно улучшить ситуацию. Продавцы постоянно возмущаются, что планы ставят нереальные, а их поведение, к сожалению, так и остается избирательным.

Если смотреть масштабно, то цель компании не достигается. Роста продаж и прибыли нет, планы не выполняются, персонал недоволен, так как видит причину в несправедливо завышенных планах и показателях. Чтобы хоть как-то заработать, среди продавцов идет борьба за клиента с толстым кошельком, внутри коллектива происходят конфликты. Клиенты, которые показались неплатежеспособными, остаются без внимания продавцов, уходят без покупки и неудовлетворенными, а значит, не возвращаются в магазин, который теряет трафик.

Компания «Б»: Руководители исходят из убеждения «Цель бизнеса в том, чтобы служить – своим сотрудникам и своим клиентам. Прибыль – побочный продукт удовлетворенности и тех и других»

В основе системы мотивации персонала оклад. Оплаты за индивидуальные показатели нет. Они заменены на более ценную оценку – это отношение других к твоему вкладу в достижение общей цели, обратная связь коллег из твоей команды. Работа персонала построена по принципу сотрудничества для достижения общей цели: «Каждый клиент испытывает радость (удовольствие) от процесса и результата посещения салона».

Изменение цели повлекло за собой изменение принципов.

Например:

  • Клиент, получивший удовольствие от посещения магазина, придет к нам снова.
  • Если клиент зашел в салон, значит, у него есть потребность, независимо от того, как он себя проявляет (молча смотрит, закрывается, слушает музыку и т.п.).
  • Изменить настроение агрессивного и закрытого клиента возможно и необходимо.
  • Наши товары приносят радость покупателям. Помни о том, что клиент купит только то, что ему нужно. А что ему ненужно, он никогда не купит. Поэтому если ты не предлагаешь, то ты лишаешь клиента кусочка счастья…

Показатели в этой компании тоже существуют, они нужны сотрудникам и руководителям для анализа ситуации, но их восприятие кардинально отличается от восприятия в компании «А».

Например:

  • Чем выше конверсия, тем больше осчастливленных клиентов.
  • Чем выше чеки-вещи, тем более глубоко выявлены потребности клиента.
  • Увеличение количества повторных покупок говорит об удовлетворенности клиентов…

В таком контексте продавцы чувствуют уровень своей ответственности на результат. Отсутствует избирательное отношение, так как цель сделать каждого клиента удовлетворенным, неважно, купит он или не купит, сколько он купит в этот приход. Подход к каждому клиенту – сделать его счастливым, а не «впарить» как можно больше, увеличивает конверсию зашел – купил. Тем самым обеспечивает рост продаж.

Между продавцами нет борьбы за клиента, наоборот, сотрудники помогают друг другу, подносят вещи, подсказывают. Они заинтересованы так обслужить каждого клиента, чтобы он получил удовольствие от процесса покупки и результата. Они понимают, что если даже сейчас он купит всего одну вещь, то завтра все равно придет снова. Они знают, что если в примерочной предложенная модель хорошо сядет с первой попытки, клиент начнет им доверять. Появится огромная вероятность, что он расскажет свои истинные потребности, а продавец сможет понять, какой дополнительный товар ему действительно необходим. У продавца нет цели «впарить». Есть цель открыть глаза, предвосхитить, предложить нужное. А для этого надо учиться. Знать все о товаре и о психологии клиента. В компании «Б» нет проблем с посещаемостью тренингов, сотрудники сами их просят, они нужны им как воздух. Делая клиента счастливым, они счастливы сами.

Вот яркий пример того, как разные убеждения вызывают разное поведение, а разное поведение приводит к разному результату. Нужно ли держаться за старые убеждения или стоит попытаться поверить в благородные идеи? Помните, человек – то, во что он верит. Выбирать вам.

Автор: Ирина Бакатнюкова