Правильный кандидат

Что мешает быстро закрыть вакансию «правильным» кандидатом?

Старые и каждый раз новые вопросы – как снизить текучесть кадров? Где найти тех специалистов, которые нужны прямо сейчас? Как удержать принятых новичков, они зачастую не задерживаются в нашей компании и куда-то уходят. Если удержали, как вовлекать в работу? Как, в конце концов, добиться от людей результата?

Прорыв

Книга в подарок

Опубликована наша книга «Прорыв. Единственный путь развития бизнеса». Это бизнес-роман о производственном предприятии, столкнувшимся с «потолком» в своем развитии. Для прорыва в развитии руководству и персоналу приходится преодолеть собственные, выстраданные на опыте, но устаревшие убеждения. Читателю предлагается пройти через этот прорыв вместе с героями. Вы увидите трудности такой трансформации, осознаете природу сопротивления изменениям и реальный путь к таким изменениям.
Подпишись на наш Telegram-канал и получи книгу в подарок!

Результативный отбор начинается с точной характеристики работы, т.е. с анализа работы конкретной должности. Далее, как правило, составляется должностная инструкция, на основании которой формулируются требования к кандидатам.

При этом многие руководители думают, что они могут сразу же оценить других. На самом деле это является разновидностью избитого предвзятого мнения. Другие не уделяют этой трудной задаче достаточно времени или полагаются на один источник информации, обычно это собеседование.

В результате формируются установки типа «Я точно знаю, какими профессиональными компетенциями и опытом должен обладать кандидат на конкретную функцию/должность и смогу оценить этот уровень с высокой долей вероятности, опираясь на изучение резюме и поведение на собеседовании».

Упускается существенный момент – с кем и чем именно столкнется новичок на рабочем месте и в рабочем процессе. С кем конкретно он будет взаимодействовать, кто эти люди (внешние контрагенты и коллеги из различных функций), как они себя ведут в повседневной деятельности. Как организованы процессы, в которые новичок будет вовлечен, как он отреагирует на предлагаемые условия (в широком смысле) работы.

Если эти факторы не учитывать на этапе ФОРМИРОВАНИЯ ПОТРЕБНОСТИ в персонале (и на этом этапе пока не принципиально, кого именно мы увидим на собеседовании), то компания, возможно, получит определенные риски – человек либо долго втягивается в работу, либо не сможет работать в текущих условиях в полную силу.

Пример из опыта, которым поделился один из коллег на тренинге: компания занимается автоматизацией морских буровых платформ. Очень вкратце: Заказчику нужна «под ключ» система датчиков расхода и давления, объединенная в единую сеть с централизованным управлением. Вакансия – специалист, обеспечивающий настройку, шеф-монтаж, пробный запуск и отладку до рабочего состояния системы на объекте. Работа связана с длительными командировками (3-6 месяцев), на объекте специалист работает в условиях «подводной лодки» — никуда не денешься и люди вокруг одни и те же. Специалист требуется на конкретный объект конкретного заказчика.

Приняли специалиста – профессионал, опыт, все хорошо. Убыл на объект, по возвращении написал заявление по собственному. На вопрос «Причина?» ответ – «Не устраивают условия работы». Ладно, ищут следующего. Находят, принимают, убыл, по возвращении та же картина с той же формулировкой. Руководитель, почуяв неладное (причем он сам был на этом объекте в период разработки проекта и существенных отличий от подобных проектов не увидел), обратился с настоятельной просьбой подробно рассказать, что конкретно происходит.

Выясняется следующее: представитель Заказчика на объекте – бывший морской офицер. Стиль общения командно-административный, не воспринимает аргументов, постоянно требует несущественных с точки зрения проекта доработок, придирки к мелочам и т.д. В основе отношения к техническому специалисту подрядчика лежит модель взаимодействия офицера с корабельными механиками: «маслопузые», что выражается и в прямой речи. И заменить представителя Заказчика Подрядчик не может, работаем с тем, что есть. И сроки сдачи объекта уже под угрозой.

В итоге требования к кандидату были пересмотрены и в собеседовании руководитель делал упор на предыдущем опыте: «Какой самый сложный случай во взаимодействии с людьми Заказчика у Вас был, как действовали, каков результат?» В итоге один из кандидатов поведал весьма похожую историю, рассказал, как он решил это вопрос личного противостояния (и вполне успешно). Взяли на работу, объект сдали вовремя при активном содействии представителя Заказчика.

Подводя итог – думаю, многие из вас согласятся, что весьма существенные ограничения в результативности предприятий возникают из-за несовершенства процессов найма и организации взаимодействия между людьми. В том числе и вовлечение персонала в работу начинается (если о новичках) не с первого рабочего дня, а с собеседования.

Автор: Александр Чирков