Обычная стратегия HR: в своем стремлении найти и удержать талантливых сотрудников, компании часто пытаются соответствовать предложениям конкурентов, гарантируя, что их схемы компенсации, льготы в области здравоохранения, обучения и другие методы управления персоналом не хуже, чем в отрасли. Хотя эта стратегия может оказаться полезной для привлечения кандидатов на работу, это не обязательно является наиболее эффективным способом, чтобы привлечь выдающихся сотрудников, которые будут в восторге от своей работы и отчаянно лояльными к организации и ее миссии.
Вместо того чтобы маршировать в ногу с отраслевыми стандартами стремительных компаний, нужно рассмотреть, что уникально в их истории, системе ценностей или отношении потенциальных сотрудников к работе. Конечно, разумная оплата и широкий выбор вариантов медицинского страхования важны для найма будущих сотрудников, как и задачи, которые они должны будут выполнять. Но люди также выбирают работу, и, что более важно, становятся вовлеченными в свою работу, если их предпочтения и устремления совпадают с интересами организации.
Представьте, талантливый кандидат рассматривает три предложения о работе, в том числе и ваше. Она немного слышала о программе ориентации в каждой компании.
- В вашей компании сотрудник проходит испытательный срок в течение трех месяцев. Кандидат будет работать в определенной команде, а через 90 дней члены команды проголосуют, остается ли она или идет. Последнее слово будет за командой, а не за руководством.
- В другой компании в течение первых трех месяцев кандидат будет работать над серией коротких творческих проектов, и под пристальным вниманием высшего руководства. По окончании этого периода она должна будет выбрать проект, который соответствует ее навыкам.
- В третьей компании в течение первых трех месяцев новичок будет проходить интенсивное обучение четко определенным способам ведения бизнеса в организации. После этого в течение длительного времени она будет стажером у одного из самых сильных исполнителей компании.
Ни один из этих опытов ориентации по своей сути не лучше, чем другие. Кандидат выберет компанию, чья программа для новичков наиболее точно отражает ее собственные ценности и предпочтения. Если она любит риск и может мириться с неопределенностью, она может быть счастлива вызовам и темпу второй компании, но, вероятно, будет несчастна с ограничениями третьего. Если ей нравится совместная работа, она может выбрать вашу компанию.
Эти примеры подчеркивают важность предпочтений сотрудников в войне за таланты. К сожалению, о них часто забывают. Что действительно делает хорошие компании великими, так это их способность привлекать и удерживать нужных людей, которые вдохновляются тем, что они делают, и средой, в которой они находятся. Такие люди, скорее всего, будут больше погружены в процесс работы и меньше – в погоню за чуть большей заработной платой или страховкой. Они будут искать пути для удовлетворения своих собственных предпочтений и устремлений, когда перед организацией встанет необходимость найти творческие и продуктивные решения бизнес-задач. Их приверженность становится «заразной», она передается клиентам и потенциальным сотрудникам. Действительно вовлеченные сотрудники являются противоположностью непостоянных наемников – они продуктивны в долгосрочной перспективе.
Однако, вы не сможете найти и удержать таких людей, просто подражая лучшим практикам других компаний или модным тенденциям управления персоналом. Вы должны суметь сказать новым перспективным сотрудникам, что значит работать в вашей компании, сформулировать ценности и атрибуты, которые делают работу в вашей компании уникальной. Вы должны предоставить им «опыт обучения», который рассказывает правильную историю о вашей компании. В этом процессе вы даете право людям, которые разделяют ваши ценности и энтузиазм, самостоятельно определиться с выбором работы в вашей компании, создавая тем самым основу для высокопродуктивных отношений работник-работодатель.
Создание ясности в жизни
Опыт обучения является видимым, отличительным элементом общего опыта сотрудников организации. Сам по себе он создает ценность для компании, но также служит мощным и постоянным символом культуры и ценностей организации. Опыт создается накоплением повседневной рутины или опыта обучения, которые сложны для повторения конкурентами, так как они развивались внутри и отражают наследие компании и идеалы руководства.
Понятие опыта обучения выросло из организационных исследований, которые мы проводили в течение последних пяти лет. Сначала мы внимательно изучили компании с очень вовлеченными работниками (по данным исследований на рабочих местах и других инструментов) и составили перечень общих практик этих предприятий, которые используются для стимулирования активных, принимающих ответственность на себя, поддерживающих миссию компании сотрудников на всех уровнях. Удивительно, но их подходы к управлению талантами сильно различались. Например, некоторые компании платили зарплату выше средней, в то время как другие платили ниже. Некоторые хвастался очень гибкими, самоорганизующимися рабочими группами; другие демонстрировали более структурированную, «свистать всех наверх!», среду. Базовая философия компаний об отношениях работодатель-работник также варьировалась от патернализма до полного невмешательства.
Чем больше мы думали, тем больше мы понимали, что эти отличия в практиках не просто «шум» в системе. По сути, они является важным элементом способности компаний достичь высокого уровня вовлеченности сотрудников. Эти организации преуспели в выражении того, что делает их уникальными. Они знают, что они собой представляют, и они не пытаются предложить все «и нашим и вашим». Они понимают своих сегодняшних и будущих работников так же ясно, как большинство компаний понимают своих сегодняшних и будущих клиентов. Они признают, что люди работают по разным причинам и выполняют задачи по-разному. И они демонстрируют, кто они, ярко, рассказами о реальных практиках и событиях, а не лозунгами на стене или ламинированными памятками на каждом столе. Как следствие, эти компании нанимают людей, которые легко и с энтузиазмом вписываются в компанию, и тем самым культивируют все более совершенную рабочую силу. Для того чтобы понять, как эти компании привлекают, вовлекают и удерживать правильных сотрудников, давайте подробнее рассмотрим три опыта обучения, которые мы описали в самом начале.
Whole Foods Market
Первой опыт обучения, в команде, похож на опыт ориентации в компании Whole Foods Market (Остин, штат Техас). Потенциальным сотрудникам сообщают, что каждый отдел в каждом магазине (мясо, овощи, хлебобулочные изделия и т.д.) состоит из небольшой децентрализованной предпринимательской команды, члены которой полностью контролируют новичков, присоединившихся к группе. После четырех недель испытательного срока, члены команды голосуют, остается новый сотрудник или нет. Чтобы остаться в команде, стажеру нужно получить две трети голосов. Этот опыт обучения соответствует программе распределения прибыли Whole Foods. Тринадцать раз в год компания рассчитывает производительность каждой команды. Члены команд, которые отработали хорошо, получают дополнительно к своей зарплате до $ 2 в час. Эта доплата прозрачно связана с командной, а не индивидуальной работой, так что члены команды тщательно выбирают стажеров – им нужны работники, а не друзья. Такой вход в компанию, несомненно, отсеивает волков-одиночек и передает кандидатам четкое сообщение об основных ценностях компании – сотрудничестве и децентрализации. Этот опыт обучения, кажется, работает: Whole Foods появлялась в списке Fortune «100 лучших компаний для работы» в течение девяти лет подряд.
Trilogy Software
Второй опыт ориентации – испытание в боевых условиях, похож на обучение в Trilogy Software, быстро растущем поставщике программного обеспечения (ПО) и услуг, также базирующимся в Остине, штат Техас. Новые сотрудники проходят через утомительный трехмесячный процесс погружения, своего рода «курс молодого бойца», в которых топ-менеджмент компании, в том числе генеральный директор, наблюдают за каждым их шагом. В первый месяц новобранцы участвуют в динамичных творческих проектах, в командах примерно по 20 человек, при наставничестве более опытных коллег, называемых лидерами секций. Во второй месяц проектные группы перемешиваются и разделяются на более мелкие «прорывные команды», нацеленные на разработку идеи продукта или услуги, создание бизнес-моделей, построение прототипов и разработку маркетинговых планов – все в гиперускоренном режиме. В третий месяц рекруты должны продемонстрировать свою способность к личной инициативе. Некоторые продолжают работать в своих прорывных командах; другие находят спонсоров внутри компании и работают над своими проектами. После завершения программы кандидаты проходят строгую оценку и получают детальную информацию о результатах своей деятельности со стороны коллег, лидеров секций и высшего руководства. Нанятые новички направляются в разные отделы организации, но связь, которая возникает между ними в течение этого периода интенсивной ориентации, остается сильной на протяжении всей их карьеры.
Опыт ориентации Trilogy служит основным двигателем НИИОКР компании: проекты новобранцев принесли более 25 миллионов долларов прямых доходов и заложили основу нового бизнеса на $ 100 млн. Опыт также служит полигоном для следующего поколения лидеров компании: наставников и тренеров, которые обучают членов прорывных команд. Самое главное, опыт ориентации Trilogy обеспечивает убедительную демонстрацию жизни в компании.
Кандидат, который предпочитает четкую, хорошо определенную рабочую среду, почти наверняка откажется сам после ознакомления с деталями процесса погружения. Но кандидат, которому нравятся постоянные вызовы, и способный выдержать некоторую неопределенность на ранней стадии, вероятно, решительно прыгнет прямо в пекло.
Container Store
Третий опыт ориентации – продолжительное воспитание и обучение проверенному подходу – использует Container Store, базирующйся в Далласе ритейлер систем хранения, включающих весь ряд от начальных (Tupperware) до сложных (индивидуальных систем стеллажей). Некоторые из продуктов компании являются весьма дорогостоящими, один специально разработанной шкаф, например, может стоить несколько тысяч долларов, так что способность шкафа удовлетворить ожидания клиентов может иметь огромные финансовые последствия. Поскольку компания зависит от сотрудников, которые должны предлагать варианты хранения, соответствующие требованиям заказчика, процесс введения в должность состоит из немедленного и интенсивного обучения. Все новые сотрудники магазинов, распределительных центров, а также штаб-квартиры (постоянные и сезонные работники) проходят через Организационную неделю – пять дней, посвященных поглощению информации о продуктах Container Store, процессах и ценностях, плюс внеклассное чтение HR документов. Новым сотрудникам предлагают постоянную работу только после завершения пяти дней обучения, и даже после этого они обычно на некоторое время становятся стажерами у кого-то из лучших сотрудников компании. На этом обучение работника не останавливается: в свой первый год в Container Store все сотрудники проходят, по крайней мере, 235 часов планового обучения, по сравнению примерно с 7 часами по всей отрасли розничной торговли. Сотрудники проводят стажировку в различных должностях и подразделениях, чтобы получить более широкую перспективу и узнать о стратегических задачах компании.
Опыт обучения Container Store посылает правильные сообщения о соответствии сотрудников и долгосрочных возможностях: более 40% новых сотрудников были рекомендованы друзьями, которые работают в компании. Опросы сотрудников показывают, что в среднем 97% из них согласны с утверждением, что «здесь люди заботятся друг о друге». И текучесть кадров составляет менее 30%, что значительно ниже, чем в среднем по отрасли. Очевидно, что одни кандидаты на должность будут впечатлены с ясностью и строгостью подхода Container Store к обучению, другие – нет. Но описание менеджером по найму этого интенсивного опыта ориентации, безусловно, посылает четкий сигнал потенциальному сотруднику о том, что ему необходимо для успеха в компании.
Компании, которые успешно создают и сообщают о своем опыте обучения, поняли, что разные типы людей лучше соответствуют разным компаниям, и что не все работники хотят одного и того же.
Определяя и передавая свои основные ценности и отличительные признаки уникальными и запоминающимися способами, Whole Foods Market, Trilogy Software и Container Store расширили возможность потенциальных сотрудников сделать осознанный выбор места работа. Эти компании также увеличили вероятность того, что они принимают на борт высоко вовлеченных и мотивированных работников.
Поиск вашего опыта
Компании, которые успешно создают и сообщают о своем опыте обучения, поняли, что разные типы людей лучше соответствуют разным компаниям, и что не все работники хотят одного и того же. В серии исследований, проведенных совместно с исследователями Кеном Дайчтуолдом и Бобом Морисоном, Тамара Эриксон разделила работников на шесть сегментов по признаку, почему и как они любят работать. Например, некоторым глубоко небезразличны социальные связи и дружеские отношения на рабочем месте. Другие просто хотят сделать как можно больше денег, с максимальной свободой и минимальными обязательствами. Некоторые из них не прочь рискнуть. Другие жаждут стабильности хорошо структурированной, долгосрочной перспективы подняться вверх по карьерной лестнице.
| Тип сотрудника | Роль | Что привлекает и вовлекает |
| Творческая работа | Работа по созданию чего-либо с непреходящей ценностью | • автономия; • возможность предпринимательства; • возможность творчества; • задачи, которые требуют постоянного обучения и роста. |
| Надежный прогресс | Улучшение своей собственной жизни и поиск предсказуемого пути | • честное, предсказуемое вознаграждение; • конкретная зарплата, солидная страховка и пенсионное пособие; • стабильность; • четкая структура и заведенный порядок; • проф. подготовка к занятию более высокого поста. |
| Индивидуальное мастерство и командный успех | Быть ценным членом команды победителей | • сотрудничество; • удовольствие; • стабильность и четкая структура; • возможность улучшить свои компетенции; • возможность использовать свои сильные стороны. |
| Риск и вознаграждение | Работа – одна из многочисленных возможностей жить жизнью, полной перемен и возбуждения | • возможность улучшить свое благосостояние; • гибкость; • возможность выбирать задачи и должности из длинного списка; • неограниченные по времени задачи и подходы для их выполнения. |
| Гибкая поддержка | Работа – источник средств к существованию, но вовсе не главный (не постоянный) приоритет | • гибкость; • четко определенный отпуск и пособие на детей; • четко определенная работа с возможностью легкого подключения / отключения к задачам; • виртуальные асинхронные задачи; • удовольствие. |
| Минимальные обязательства и простое получение дохода | Работа – источник прямого дохода | • работа, которую сравнительно легко получить; • четко определенные обязанности; • заманчивая зарплата и страховой пакет; • стабильность и надежность; • признание. |
По мере того как многие общества становятся все более богатыми, все больше и больше людей могут позволить себе роскошь выбирать работу по различным ролям. Наши исследования предполагают, что работа играет шесть основных ролей, которые соответствуют шести типам сотрудников, на основе психодемографических характеристик. Каждый тип работника серьезно озабочен несколькими аспектами отношений работник-работодатель и в меньшей мере – другими.
Изученные нами компании, дающие жизнь высокопродуктивным, очень вовлеченным сотрудникам, признают и более эффективно отрабатывают эти различия, чем их конкуренты. В частности, они следуют некоторым общим принципы создания, поддержки и сохранения уникального опыта своих сотрудников.
1. Наметить целевой сегмент потенциальных сотрудников
Большинство руководителей могут сказать вам, какие потребители будут покупать его товары или услуги. Но лишь немногие имеют так же представление, какие кандидаты на работу будут поддерживать культуру организации и адаптироваться к ее рабочему процессу.
Компании, которые ориентируются на потенциальных сотрудников также методично, как на потенциальных клиентов, могут получить устойчивое конкурентное преимущество на рынке. Вспомним JetBlue. С момента ее запуска в 1999 году, авиакомпания бросила вызов множеству общепринятых практик отрасли, в том числе традиционному подходу к бронированию билетов. В то время как большинство авиакомпаний используют стандартные колл-центры, JetBlue разработали систему, состоящую исключительно из надомных работников. Одним из опытов обучения авиакомпании и частью ее организационных знаний стало привлечение сильной и продуктивной базы сотрудников, которые находят более ценным гибкий график, чем высокую зарплату.
По словам основателя и исполнительного директора Дэвида Нилмана, компанию побудило создать этот опыт нечто большее, чем простое сокращение затрат. Как члены экипажа, агенты бронирования являются лицом JetBlue и отвечают за обеспечение высокого уровня удовлетворенности клиентов, что приводит к увеличению доходов. Компания не может себе позволить платить агентам огромные зарплаты, поэтому руководство решило заинтересовать их по-другому, позволив им работать из дома. «Мы обучаем их, затем отправляем их домой, и они счастливы», – говорит Нилман.
JetBlue попыталась приспособиться к различным требованиям агентов колл-центра к графику работы. Некоторые из них, например, могли работать всего 20 часов в неделю. Иногда они переносили свою смену в последнюю минуту, но авиакомпания старалась поддержать баланс между пожеланиями агентов и своими бизнес-целями. Она дала сотрудникам неограниченные возможности переноса своих смен с помощью онлайн-программы. Этот процесс самостоятельного планирования отлично поддержал мотивацию и удовлетворенность сотрудников. Это привело к лучшему обслуживанию клиентов. Со своей стороны, JetBlue получила 30% прирост продуктивности агента, повышение уровня обслуживания клиентов на 38%, а также снижение нагрузки на управление агентом на 50%, по сравнению с отраслевыми нормами.
Bright Horizons, ведущий работодатель для специалистов по уходу за детьми, построила свой опыт обучения, который также начинался с переосмысления критически важной роли компании – учителей в своих центрах. Этих людей никогда не называют общепринятыми терминами «специалист по уходу за ребенком» или «няня». Вместо этого Bright Horizons нанимает «воспитателей детей младшего дошкольного возраста», тем самым привлекая людей, которые видят себя в качестве долгосрочных профессионалов в области полной или неполной занятости. Этот важный сдвиг создает основу для опыта сотрудников согласно миссии компании, которая, помимо прочего, обещает «развивать уникальные качества и потенциал каждого ребенка» и «создавать рабочую атмосферу, способствующую развитию профессионализма». Применительно к найму, программа адаптации дает понять новым сотрудникам (и их семьям), что они присоединились к организации, которая серьезно относится к совершенству и профессионализму, дает хорошую подготовку и продвижение в зависимости от навыков. В отрасли, известной высокой текучестью кадров – в среднем около 50% – Horizon выделятся со своими 20-22%.
2. Обратиться к конкретным потребностям бизнеса
Опыт обучения некоторых компаний вытекает из важнейших потребностей бизнеса. Например, несколько лет назад лорд Джон Браун, генеральный директор BP, столкнулся с непростой задачей объединить пять нефтяных компаний, недавно приобретенных BP. Задача состояла в том, чтобы создать культуру обучения для 120 бизнес-подразделений компании. Без такой интеграции не смогла бы материализоваться ни одна из ожидаемых выгод. В то время как многие из руководителей бизнес-подразделений были искусны в конкуренции, немногие из них умели сотрудничать. Чтобы устранить этот пробел, Браун и его коллеги разработали опыт обучения под названием «коллегиальная помощь». Руководители бизнес-единиц были собраны в группы по 13 человек, члены которых должны были обмениваться идеями и информацией о том, что работает и не работает в их бизнесе. (Для того чтобы стимулировать обмен знаниями, большая часть бонусной оплаты бизнес-лидера каждой единицы зависела от производительности всей группы.) Сотрудники учились друг у друга. Отчасти благодаря этим кросс-платформенным группам, BP выполнила свои финансовые цели и критерии управления персоналом. Прелесть этого опыта заключается в том, что он наглядно демонстрирует основную управленческую философию Брауна: коллеги, работающие вместе, будут основой успеха ВР. Менеджеры, которые не хотят получить такой опыт, не будут тратить свое время или время организации.
3. Понять и сохранить свою историю
Опыт обучения уже существует во многих компаниях. Их задача состоит в том, чтобы понять его, адаптировать к потребностям современного бизнеса и сохранить. Рассмотрим Королевский банк Шотландии (RBS), который может похвастаться своим взлетом из небольшого национального банка к одному из крупнейших финансовых институтов в мире. И это в среде, в которой ценится действие и скорость. Они умеют получать высококачественные результаты быстро и под сильным давлением, и именно поэтому потенциальные сотрудники должны услышать об историческом опыте обучения в RBS.
В восемнадцатом веке, когда был основан банк, банковское дело было занятием джентльменов. Дневной бизнес обычно завершались к обеду, так что предприниматели могли перейти к более важным вопросам послеобеденной рыбалки, охоты и т.п. Такой график был возможным благодаря утренним планеркам. Конечно, теперь банковское дело является круглосуточным бизнесом, и у банкиров остается намного меньше времени для послеобеденных прогулок по шотландским холмам. Но утреннее совещание живет. Сменяющие друг друга руководители RBS приняли эту практику как свою собственную. В настоящее время исполнительная команда встречается с исполнительным директором, сэром Фредом Гудвином, каждое утро между 8 и 9 часами, чтобы поговорить о событиях предыдущего дня, обсудить повестку текущего дня и планы на будущее. Совещания заставляют сотрудников думать о скорости выхода на рынок; в RBS говорят о завершении проектов за 30, 60 или 90 дней, нет никаких упоминаний недель или месяцев. Утренние совещания усиливают коллективную ответственность команды топ-менеджеров.
В RBS знают, что ранние утренние встречи и быстрые краткосрочные проекты подходят не каждому. Таким образом, их опыт отправляет явное сообщение для потенциальных сотрудников: существует множество рабочих мест для тех, кто нуждается в обязательной кофеиновой встряске и газете Таймс перед принятием решения, но только не в RBS.
Другая фирма с историческим опытом обучения W.L. Gore & Associates, частная компания со штаб-квартирой в штате Делавэр. Наиболее известный продукт компании, Gore-Tex, используется в одежде и обуви, которую носят искатели приключений во всем мире. Компания приписывает свой устойчивый рост опыту работников, построенному вокруг так называемой «решетчатой» системы управления – нет иерархии, нет заранее определенных каналов связи, нет ни одной работы, ограничивающей партнеров (они никогда никого не называют сотрудниками) конкретными задачами. Этот подход, представленный основателем Биллом Гором более 40 лет назад, был сохранен и усилен. У партнеров есть спонсоры, но нет боссов. У них нет заданий; они делают добровольные обещания удовлетворить общие ожидания в пределах функциональных областей – запустить конкретную машину, например, или провести расчеты. Со своей стороны, спонсоры обязуются помочь новым сподвижникам достичь «быстрых побед» – в проектах, которые поведут новобранцев по быстрому пути к успеху во время акклиматизации в организации.
Общие процессы Билла Гора поддерживать этот опыт. Например, сотрудники получают зарплату на основе количества, качества и финансовых результатов их работы. Производительность пересматривается два раза в год, а коллеги и спонсоры высказывают свое мнение о работе коллег. Они делятся своей обратной связью с комитетами по зарплате. Всего в компании существует около 15 таких комитетов, один для каждой функциональной области бизнеса. Комитеты затем ранжируют людей, работающих в определенной области, от высшего до низшего ранга. (Ранг партнеров определяются вкладом в успех бизнеса, а не только личными достижениями). Используя рекомендации внешних источников о среднем уровне заработной платы, компания платит партнерам из верхней части списка больше, чем находящимся в нижней части. Цель компании заключается в том, чтобы быть внутренне справедливой и внешне конкурентоспособной.
Сотрудникам, которые хотят четкой оценки своей работы, вероятно, не понравится фокусировка W.L. Gore на личном вкладе и обязательствах. Но те, кто хорошо чувствуют себя в высоко оплачиваемой, но неопределенной среде, будут, вероятно, процветать.
4. Поделитесь своими историями
Одна из легенд, которую слышал, наверное, любой студент MBA, это опыт поступления на работу в Goldman Sachs. Студенты бизнес-школ по всему миру передают историю студента MBA, который прошел 60 собеседований, прежде чем был принят на работу. Эта история не миф. Процесс отбора кандидатов действительно испытание на прочность, требующее огромных ресурсов. В этом году около 5000 кандидатов беседовали с десятью представителями компании, а лучшие 2500 – более чем с 30. Каждый год Goldman Sachs инвестирует более 100 тысяч человеко-часов на беседы с потенциальными сотрудниками.
Эти, казалось бы, бесконечные интервью, не предназначены для выяснения интеллектуального уровня кандидатов или предыдущего опыта работы, для этого есть баллы GMAT и бланки заявлений. Этот процесс является отражением глубокой приверженности компании к внутреннему сотрудничеству и совместной работе и служит для предварительного обзора жизни в компании. В Goldman Sachs нет места для отдельных звезд. Кандидаты, которые с удовольствием слушают истории и наслаждаются встречами с партнерами в бесчисленных интервью, именно те, как считает компания, кто будут способны к построению крепких связей и сотрудничеству.
У сотрудников Starbucks свои собственные истории о найме и обучении. При наборе бариста, компания ищет дружелюбных людей с сильными социальными навыками. Для того чтобы передать это сообщение кандидатам и помочь им самостоятельно выбрать компанию, Starbucks сообщает всем потенциальным сотрудникам об обязательном процессе погружения в магазине. Каждый новый сотрудник Starbucks (даже офисный руководитель корпоративного ранга) проходит через оплачиваемый 24-часовой учебный модуль, называемый Первым впечатлением (First Impressions). Основное внимание уделяется изучению кофе и созданию положительного опыта клиентов. Далее они отправляются в магазин, где проводят время за приготовлением напитков, разговаривают с клиентами и изучают бизнес на передовой. Сотрудники на всех уровнях говорят, что этот практический опыт важен для подготовки любой роли в компании. И они обмениваются историями о кандидатах, которые провалились в самом начале, потому что они не хотели тратить недели на работу в магазинах. Действительно, те, кто прошли испытание и некоторое время готовили латте, рассказывают эти истории с большой гордостью.
5. Стремитесь к последовательности
Опыт обучения должен быть подкреплен процессами, которые посылают последовательные сообщения сотрудникам. Наше исследование показывает, что одна из наиболее распространенных причин низкой вовлеченности в организациях – восприятие работников, что их опыт работы не соответствуют тому, что было заявлено. Сколько раз мы все слышали от людей, пришедших на работу всего шесть месяцев назад: «Это просто не то, что я ожидал или хотел».
Несколько лет назад большая промышленная компания попросила нас помочь перестроить свой процесс ориентации, который, как чувствовали руководители компании, изменял людей и отпугивал их. Когда мы изучили ситуацию, мы пришли к выводу, что процесс ориентации не является проблемой; он точно отражает отлаженный, жестко управляемый характер организации. Проблема происходит гораздо раньше, при приеме на работу, когда компания обещала потенциальным сотрудникам гибкую рабочую среду, полную азарта и инноваций. Эта компания была неплохим местом для работы, но они привлекали не тех людей, которые могли процветать там. Им необходимо было изменить либо подход к работе с кандидатами, либо опыт работы в компании.
Whole Foods поддерживает свой командный процесс ввода в компанию с помощью системы оплаты, вознаграждения, признания и продвижения по службе работников, которая также основана на командной работе. Все элементы общего опыта сотрудников выравниваются. Кроме того, стремление Goldman Sachs к совместной работе и их менталитет «одной команды» усилены несколькими практиками, в том числе посредством собственной практики продвижения по службе. Внимание уделяется не только коммерческим способностям индивида, но и той степени, в которой он является носителем культуры компании. Представители всей компании, не только в рамках конкретных подразделений или производственных линий, принимают участие в оценке и выборе партнеров.
6. Имейте мужество для отстаивания своих убеждений
Компаниям – даже очень крупным – не нужно пытаться угодить всем людям. На самом деле, они и не должны пытаться.
Независимо от контента вашего опыта обучения, вы можете привлечь людей, которые подходят к культуре вашей организации и заинтересованы в продвижении ее целей. С другой стороны, вы должны быть готовы признать, что ваши вакансии не должны подходить каждому. Exxon Mobil, например, с готовностью признает, что их четко структурированная среда устроит не всех, и многие сотрудников решили оставить компанию в самом начале своей работы. Требования компании высоки: сотрудники должны следовать четким коммуникационным протоколам и строгим правилам безопасности, что вполне логично ожидать в отрасли, в которой безопасность является высоким приоритетом. Интересно, однако, что текучесть сотрудников за последние пять лет практически равна нулю, а уровень взаимодействия между ними очень высока. Может быть, есть и более эффективный способ донести до кандидатов четко структурированный характер своей работы, но опыт обучения Exxon Mobil является достаточно сильным, чтобы удержать тех, кто будет вовлеченным и продуктивными в течение долгого времени.
Руководители компании спокойно признают свое положение. «Костюмчик оказался слишком узким», – так они описывают тех, кто уволился быстро. Это заявление служит вежливым, но мощным напоминанием о том, что опыт обучения работника Exxon Mobil вряд ли будет прогибаться под предпочтения одного индивида, и что увольнение является приемлемым путем. Руководство понимает, что опыт компании не обязательно будет отображаться на каждой стадии жизненного цикла работника. И руководство внимательно и чутко защищает процессы, которые способствуют этому безопасному, структурированному опыту. Например, компания рассматривала переход от медицинских страховых программ к пенсионным программам, которые большинство компаний сегодня предлагают своим сотрудникам. В конце концов, они пришли к выводу, что для сохранения сотрудников компании страховые программы имеют большую ценность, так как обеспечивают их безопасность и здоровье.
Люди станут глубоко вовлеченными сотрудниками вашей компании надолго, если их опыт работы совпадает с тем, что они ожидали, и если ценности вашей организации совпадают с их ценностями. Вы оказываете медвежью услугу для своей организации и для потенциальных сотрудников, если пытаетесь угодить всем людям. Лучшая стратегия для победы в войне за таланты – не хватать каждого попавшего в поле зрения, если вы не хотите иметь дело с негативными последствиями: высокая текучесть кадров, высокие затраты на найм и обучение, непродуктивные сотрудники. Вместо этого вы должны убедить присоединиться к вам нужных людей – тех, кто заинтригован и взволнован условиями, которые вы можете реально предложить, и кто воздаст вам за это своей лояльностью. Выбирать вам.
Авторы: Tamara J. Erickson, Lynda Gratton
Источник
Книга в подарок
Опубликована наша книга «Прорыв. Единственный путь развития бизнеса». Это бизнес-роман о производственном предприятии, столкнувшимся с «потолком» в своем развитии. Для прорыва в развитии руководству и персоналу приходится преодолеть собственные, выстраданные на опыте, но устаревшие убеждения. Читателю предлагается пройти через этот прорыв вместе с героями. Вы увидите трудности такой трансформации, осознаете природу сопротивления изменениям и реальный путь к таким изменениям.
Подпишись на наш Telegram-канал и получи книгу в подарок!
Telegram
VKontakte