Дэн Ариели

Дэн Ариели: Награда или оплата

Как стимулировать мотивацию и лояльность ваших сотрудников? Благодаря серии увлекательных экспериментов поведенческий экономист Дэн Ариели начал расшифровывать связь между смыслом, деньгами и мотивацией. Откройте одну маленькую привычку, которая может разрушить драйв ваших сотрудников; лучший способ расчета бонусов, чтобы обеспечить лояльность, и легкую стратегию принятия жестких решений.

Прорыв

Книга в подарок

Опубликована наша книга «Прорыв. Единственный путь развития бизнеса». Это бизнес-роман о производственном предприятии, столкнувшимся с «потолком» в своем развитии. Для прорыва в развитии руководству и персоналу приходится преодолеть собственные, выстраданные на опыте, но устаревшие убеждения. Читателю предлагается пройти через этот прорыв вместе с героями. Вы увидите трудности такой трансформации, осознаете природу сопротивления изменениям и реальный путь к таким изменениям.
Подпишись на наш Telegram-канал и получи книгу в подарок!

Питер: Сегодня в моем видео подкасте Дэн Ариели (Dan Ariely). Он один из моих любимейших авторов всех времен. Именно он помог мне лично писать книги. Я очень благодарен, что Дэн согласился на интервью. Он профессор психологии и поведенческой экономики в Университете Дьюка. Он проводит очень интересные эксперименты. Он мучает детей конфетами на Хэллоуин. Он проводит эксперименты, которые я даже не осмелюсь полностью описать в своем интервью, но я о них в восторге, и они безумно интересны. Он написал «Поведенческую экономику». Он написал книгу «Предсказуемая иррациональность: скрытые силы, определяющие наши решения», который я считаю самой потрясающей книгой поведенческой экономики. Он также написал «Позитивная иррациональность: как извлечь выгоду из своих нелогичных поступков», «Вся правда о неправде. Почему и как мы обманываем», «Исчезающие носки, новогодние обещания и еще 97 загадок бытия», и книгу, о которой хотим рассказать сегодня «Payoff: The Hidden Logic That Shapes Our Motivations» (Награда: Скрытая логика, которая формирует наши мотивы). Он умный. Он интересный. Дэн, большое вам спасибо за то, что приняли наше приглашение.

Дэн: Спасибо за добрые слова.

Питер: Награда – это мотивация, скрытая логика, которая формирует нашу мотивацию. Я хочу, чтобы вы начали с исследований, которые вы провели вокруг экспериментов с Bionicle (серия роботов Lego).

Дэн: Позвольте мне для начала объяснить, почему я немного странно выгляжу на видео. Месяц назад мне исполнилось 50, и я отправился в поход на месяц. Я перестал бриться и оброс бородой, и мне это понравилось, так что это часть истории. Другая часть, как вы знаете, я получил сильные ожоги много лет назад. После них на лице остались шрамы, поэтому у меня нет волос на одной половине лица. Это не модный тренд, и я не пытаюсь сделать бороду на половину лица. Я пока не знаю, сколько еще буду носить эту полубороду.

Питер: Я тут подумал, а не было ли это также экспериментом? Может, вы хотели узнать, кто вас спросит про нее, а кто нет?

Дэн: Интересно видеть людей, которые считают, что это дань моде. Когда я говорю им, что я сильно обожжен, кто-то расстраивается, кто-то воспринимает нормально. Это приводит к интересным разговорам.

Питер: Держу пари, что так оно и есть.

Дэн: Вернемся к вашему вопросу. Когда мы думаем о мотивации, мы подразумеваем большую мотивацию. Строительство дорог, лечение рака и все такое. Но большая часть жизни связана с небольшой мотивацией, верно? Завершение главы книги, проведение презентации и т.д. Мы задавались вопросом, каков эффект этих небольших мотивов? Откуда они исходят? В этом конкретном эксперименте было два варианта. Мы проводили его с людьми, которые должны были собирать из конструктора Lego Бионика (Bionicle), маленького боевого робота. Мы платили людям по-разному. В первом варианте мы сказали людям: «Эй, вы хотите их собрать? Мы заплатим вам три доллара за первого, 2,70 за второго, 2,40 за третьего и т.д., пока вы сами не решите остановиться».

Люди сказали «да». Мы дали им первого робота. Они собрали его. Мы забрали робота у них. Мы положили его под стол. Мы сказали: «Хотите собрать еще одного? Мы заплатим за 30 центов меньше». Они сказали «да», мы дали им следующего и так далее. Мы на самом деле пытались выяснить, на каком уровне оплаты они откажутся, не так ли? Какова минимальная сумма, за которую они согласны работать? Мы также сказали им, что когда мы закончим эксперимент, мы разберем всех их Биоников и сложим их обратно в коробки для следующего участника. Это то, что мы назвали значимым условием. Это не очень важно, но мы называем это значимым условием относительно другого условия. Мы назвали его осмысленным условием. В другом варианте мы сделали так. Мы дали людям собрать первого Bionicle за 3 доллара, и если они согласились собрать второго за 2,70, мы давали им второго, но пока они его собирали, мы разбирали первого. Они видели, как их работа была разрушена у них на глазах.

Питер: Он не получили удовольствия от того, что результат их работы продолжает существовать в этом мире.

Дэн: Правильно. Затем мы вернули разобранного робота обратно в коробку, и когда они закончили второго, спросили их, не хотят ли они построить третьего. Если они говорили «да», мы давали им первого, того, которого они собрали, а мы разобрали. И далее мы просто продолжали обменивать этих двоих. Теперь в работе не было большого смысла, как в первом варианте. В первом случае они просто знали, что робот будет уничтожен позже. Во втором случае он был разрушен быстрее и прямо у них на глазах.

Мы сделали три открытия. Во-первых, люди во втором варианте останавливались намного быстрее. Мы назвали его сизифовым условием. Во-вторых, мы описали некоторым студентам MBA в Стэнфорде этот эксперимент, и мы попросили их предсказать, сколько роботов люди соберут в каждом из двух вариантов. Мы спрашивали их: «Можете ли вы оценить влияние ощущения смысла?». Студенты интуитивно поняли направление. Они говорили: «О, я думаю, что в первом случае люди будут собирать больше, чем во втором». Но они предполагали, что эффект будет крошечным, когда на самом деле он был очень большим. Это еще одно важное открытие. Да, мы понимаем важность смысла. Мы спросили их: «Насколько важно видеть смысл в работе?». Они сказали: «Да, полезно придать смысл». Но насколько велика его роль? Они не угадали. Эффект был примерно в шесть раз больше, чем они прогнозировали.

Питер: Люди постоянно недооценивают, что значит смысл для других.

Дэн: Правильно, с точки зрения их желания работать. Когда люди думают о работе, они говорят: «Люди работают ради денег, и они работают ради смысла». Но насколько важны деньги и насколько важен смысл? Студенты говорили: «Деньги – это главное. Смысл имеет очень небольшое значение. В основном, работа происходит ради денег». Но они ошибались. Деньги все еще важны, но и смысл играет большую роль.

В-третьих, мы проверили соотношение между тем, насколько люди любят Lego, и как долго они продолжают собирать роботов. Можно ожидать, что корреляция будет положительной. Некоторые люди любят Lego, некоторые нет. Чем больше вы любите Lego, тем дольше вы будете упорствовать. Мы обнаружили, что корреляция была положительной в осмысленном состоянии, но корреляция была в основном нулевой в сизифовом состоянии. Что это значит? Это означает, что до тех пор, пока людям позволяют чувствовать смысл, их работу не разрушают у них на глазах, люди выражают свою любовь к Lego, строя больше за меньшие деньги. Но, как только роботов разрушали у них на глазах, люди, которые любят Lego, не собирали больше, чем люди, которые не любят Lego, правильно?

Это хорошая отправная точка для размышления о смысле. Смысл важен больше, чем мы думаем. И так легко лишить людей радости, которую они могут получить от ощущения смысла, не так ли? К сожалению, мы делаем это все время. Не умышленно. Я не думаю, что кто-нибудь из тех, кто управляет бизнесом, говорит: «Давайте лишим радости в жизни наших работников». Но мы делаем так много, что, в конце концов, лишаем их радости. Например, администрация – это одна из тех вещей, где вы даете людям разные задачи, а также бюрократия и т.д. То, что они делают, по существу, загоняет людей в сизифов менталитет, где они чувствуют, что они строительный персонал для плохой цели, и что они работают на плохой результат. Это может быть хорошо для подчинения, или полезно для соблюдения законности и много для чего еще, но это разрушает мотивацию в большей степени, чем мы думаем.

Питер: Расскажите о роли признании ценности как о суррогате смысла или как о передаче смысла.

Дэн: Да. У нас был подобный эксперимент с таким же снижением оплаты, когда людям платили все меньше и меньше. Только на этот раз люди работали с листом бумаги. Мы дали им лист бумаги и сказали: «Здесь много случайных букв. Есть 12 одинаковых пар букв, стоящих рядом друг с другом. Найдите эти 12 экземпляров, обведите их все, и мы заплатим вам. Мы заплатим вам больше за первую пару, меньше за вторую, еще меньше за третью и так далее. Вы можешь работать, пока сами не решите закончить. На этот раз у нас было три варианта. Первый мы назвали значимым условием. Люди в основном заполняли лист. Они ставили свое имя в конце. Они сдавали его экспериментатору. Экспериментатор просматривал его сверху донизу, и говорил: «Ага», складывал его в кучу и спрашивал: «Хотите сделать еще один лист, но за несколько центов меньше?». И так каждый раз. Это было вариантом признания. Второй вариант мы назвали игнором. Люди сдавали свой листок бумаги, экспериментатор не смотрел на него, просто складывал его в большую кучу бумаги рядом с собой и предлагал следующий лист. В третьем варианте он брал у людей листы и сразу же отправлял их в уничтожитель для бумаг. Если вспомнить результаты теста Bionicle, вы можете сказать: «Ну, люди в последнем варианте работали намного меньше. Люди в первом варианте работали гораздо больше».

Это очевидно. Но как насчет второго варианта? Он было где-то посередине, но где именно между ними? Он был ближе к уничтожителю? Или он был почти также хорош как признание? В конце концов, вы же не уничтожали работу на глазах у людей. Вы просто не смотрели и не говорили: «Ага». На самом деле результат был почти так же плох, как и уничтожение. Что это значит? Это значит, что если вы действительно хотите демотивировать своих сотрудников, уничтожение результатов их работы – это правильный путь. Это лучший способ демотивировать людей. Не признать их усилия почти так же плохо. Или почти так же хорошо, если вы хотите их демотивировать. Если вы думаете об этом, как часто мы признаем заслуги людей? Как часто мы делаем им комплименты? Как часто мы просто их благодарим?

Мне кажется, что мы обращаемся с благодарностью и комплиментами с такой осторожностью, как будто мы можем выдать их всего 50 штук за всю жизнь, и мы дорожим каждым из них как драгоценностью. Отказ от признания людей устраняет мотивацию. Хорошая новость во всем этом заключается в том, что людей очень легко мотивировать. Достаточно просто взглянуть на лист бумаги и сказать: «Ага!». Подумайте, что это значит. Вы просто говорите, что видели их усилия. Вы даже не сказали, что цените их. И эти простые слова означают большую разницу в уровне мотивации.

Питер: Интересно, что это даже не признание, это просто подтверждение.

Дэн: Да, это не признание. Конечно, признание будет еще лучше.

Питер: Вы оценили разницу между признанием и подтверждением?

Дэн: Мы этого не сделали, но я бы предположил, что признание будет более мощным, но удивительно, что даже подтверждение может продвинуть вас далеко вперед.

Питер: От людей в бизнесе иногда можно услышать: «Послушайте, я плачу им за то, что они делают, и мне не нужно идти выше и дальше. Я хорошо им плачу, и они выполняют свою работу». Вы можете прокомментировать это, опираясь на исследования? И, конечно, изложить ваши взгляды на оплату и ее роль в мотивации.

Дэн: Да. Конечно же, мы должны платить людям. Я вовсе не считаю, что мы должны перестать платить людям, но мы должны спросить себя, что и насколько мы можем купить за деньги? Деньги могут заставить людей появляться на работе. Иногда они могут заставить людей по-настоящему заботиться. Но, когда вы думаете об экономике, основанной на знаниях, когда вы думаете о сердцах и умах людей, вы думаете о самоотверженности и т.д., оказывается, что деньги могут не только не дать вам это, но и могут на самом деле и отнять. Рассмотрим такую ситуацию. Представьте, что вы работаете на меня, и я говорю: «Выбирайте. Я могу либо дать вам еще тысячу долларов, либо я могу отправить вас на неделю на пляж Северной Каролины». Что вы можете мне ответить: «Тысяча долларов – это тысяча долларов. Я смогу выбрать любой другой пляж и еще купить iPad. Если вы будете выбирать за меня пляж, это будет неидеальный вариант. Дайте мне тысячу долларов, и это точно будет лучший вариант повышения моего благосостояния».

Но ведь здесь речь идет не только о деньгах. Я не просто пытаюсь заставить вас максимально улучшить свою жизнь. Я пытаюсь заставить вас быть более преданными и заботиться о работе. Давайте попробуем еще раз. Теперь я задам другой вопрос. Если бы я предложил вам либо деньги, либо уикенд на пляже, какой из этих вариантов заставил бы вас задерживаться на работе в течение двух недель? Ответ, это пляж. Почему? Деньги на самом деле являются краткосрочным обменом. Когда вы думаете о деньгах, это обычно очень простой обмен. Это работа в обмен на деньги. Это обмен. Мы обсуждаем его, и рамки очерчены. Но рамки, которые мы на самом деле хотим создать на современном рабочем месте, гораздо более долгосрочны и менее ограничительны. Мы говорим: «Я хочу, чтобы вы заботились о работе, когда вы дома. Я хочу, чтобы вы думали о работе, когда вы едете на работу».

Это не связано с деньгами, потому что деньги – это обмен «ты мне, я тебе», когда мне скажут: «Сколько вы мне за это заплатите?». Нам нужен обмен, который не будет краткосрочным, и это не взгляд в прошлое. Но это факт, это отношения, которые вы строите на будущее в течение длительного времени. Вот пример. Предположим, я хочу на 5% увеличить вам зарплату. Я мог бы дать вам эти деньги в конце года в виде бонуса. Я мог бы дать вам эти деньги как ежемесячное увеличение вашей зарплаты. Я мог бы дать вам их в виде оплаты вашего отпуска, и я мог бы перевести эти деньги в фонд оплаты за обучение в колледже вашего ребенка. Это не одно и то же. Вы могли бы сказать, что лучший из них – материальный. Дайте мне их в виде ежемесячного повышения, потому что так я получу их быстрее. С финансовой точки зрения это правильный путь.

Оказывается, это не совсем так. Ежемесячный платеж – это хорошо, но очень быстро вы перестаете думать о нем как о повышении зарплаты. Вы просто привыкаете. Вы думаете, я просто стал тратить немного больше на продукты. Если вы получите деньги в качестве годового бонуса, вы можете потратить их на другие вещи. В принципе, эти деньги не принадлежат к обычным отливам и приливам денег. Внезапно вы можете позволить себе новый велосипед или поездку на море, или что-то в этом роде. Когда я даю вам деньги на отпуск, я говорю: «Я забочусь о том, чтобы вы расслабились». А когда я даю вам эти деньги на учебу в колледже вашего ребенка, я говорю: «Я позабочусь о вас в течение очень длительного времени, и я забочусь также о вашей семье». Это совсем другое заявление.

Если вы думаете только об эффективности денег, это одно направление. Но если вы думаете о деньгах с точки зрения отношений, это совсем другая история. Компании должны думать не только о том, как отплатить вам за то, что вы сделали для меня вчера или сегодня, но как заставить вашу лояльность двигаться вперед, а это то, что им действительно нужно.

Питер: Это означает, что нужно тратить деньги так, чтобы они указывали на вашу долгосрочную заботу о человеке, о них лично. Вот что я нахожу увлекательным, Дэн, и это ведет нас к предсказуемой иррациональности. Мы знаем, что с точки зрения эффективности нам будет лучше с тысячей долларов. Это очевидно, если вы просто смотрите на чистую экономику, а не на поведенческую экономику. Тем не менее, правда, исходящая из этих экспериментов, заключается в том, что гораздо важнее получать мотивационную награду другими способами. Смысл важнее, чем просто чистые деньги. Тем не менее, часто выбирая между этими двумя, мы делаем неправильный выбор. Мы часто не знаем, что на самом деле дает нам удовольствие.

Как нам сделать лучший выбор в наших интересах, который вступает в конфликт с тем, что мы «знаем», что нам лучше, потому на самом деле нам важнее долгосрочная перспектива? Позвольте мне добавить еще одно, просто чтобы вам было сложно ответить. Одно дело, когда руководители проводят эксперименты с бонусами сотрудников, но когда дело доходит до их собственных бонусов, они говорят: «Нет-нет-нет. Спасибо, нам не интересно экспериментировать с нашими собственными бонусами. Нам и так все нравится». Для меня это та же самая проблема. На какие риски мы готовы пойти с этим конфликтом, что, как нам кажется, мы хотим, с тем, что мы хотим на самом деле?

Дэн: Первое, о чем вы говорите, что мы на самом деле проводим реальные эксперименты с мотивацией и оплатой. Действительно шокирует, что заработная плата является самой большой статьей расходов для компании. Я не могу представить компанию, где это не так. Вы спрашиваете людей, что они на самом деле знают? Что вы действительно знаете о взаимоотношениях между тем, как вы платите людям и насколько они мотивированы? Большинство людей должны признать, что не знают об этом почти ничего, потому что у них есть кто-то, кто нанимает какую-то консалтинговую фирму, чтобы рассказать им, как платят другие компании. Что касается истинного понимания характера мотивации таких компаний, как Zappos или Google, или P&G, у каждой из них своя теория, но никто не сможет сказать вам, что они протестировали эту теорию, или они действительно понимают, что там происходит. Это шокирует, как мало мы знаем о взаимосвязи между оплатой и мотивацией.

Вот самый показательный пример. У меня был разговор с консалтинговой компанией, очень большой консалтинговой компанией, об их бонусах. Я сказал: «Позвольте мне провести опрос ваших сотрудников. Мы не собираемся проводить эксперименты с бонусами. Давайте просто сделаем опрос, чтобы понять их удовлетворенность, ожидания и т.д.». Они сказали: «Нет-нет. Мы не можем позволить вам спрашивать людей о бонусах». Я говорю: «Почему?». Они говорят: «Сейчас такой неудачный период в нашей компании, что мы не хотим, чтобы люди больше думали о своих бонусах. Мы хотим, чтобы они меньше думали о бонусах». Я сказал: «Послушайте, вы говорите, что не хотите, чтобы люди думали о бонусах. На самом деле вы хотите, чтобы люди думали о бонусах, потому что ваша теория – чем больше люди будут думать о бонусах, тем больше они будут работать и будут более продуктивными. В противном случае вы не сделали бы все эти бонусы, если бы так не думали». Кстати, консалтинговые компании, это люди, которые дают советы…

Другое дело, почему мы так ошибаемся? Если вы спросите людей: «Что могло бы вас заставить предложить другим людям большие деньги за стирку, или за то, что они почешут вам спину?». Люди в отношении себя понимают, что это какие-то неправильные условия. Но, когда мы смотрим на жизнь других людей, мы не являемся активными участниками. Мы наблюдатели. Иногда также происходит и с нашим будущим, когда мы наблюдаем за ней издалека, как бы со стороны. Когда вы находитесь сейчас в конкретной ситуации, вы понимаете, как вы себя чувствуете в этой конкретной ситуации. Но, когда вы прогнозируете свою отдаленную ситуацию, или вы смотрите на жизнь других людей, вы думаете гораздо более когнитивно и гораздо менее эмоционально.

А вот еще взаимность или месть… Вот эксперимент о взаимности, очень простой эксперимент, называемый доверительной игрой. Два человека находятся в разных комнатах. Они не видят друг друга. Вы даете первому игроку $ 100, и вы говорите ему, что он может либо забрать эти $ 100 себе и уйти, либо отправить эти деньги второму игроку. Если он отправит $ 100 второму игроку, деньги будут увеличены вчетверо. Это будет $ 400. Тогда второй игрок может либо уйти со всеми этими деньгами, и в этом случае первый игрок не получит ничего, или он по своему желанию может вернуть первому игроку обратно $ 200. Какой результат вы предскажете? Экономическое предсказание: второй игрок уйдет со всеми деньгами. Если он получил $ 400, и это анонимно и не нарушает правил, почему бы ему просто не уйти?

Реальность такова, что люди в эксперименте посылают $ 100, и люди, которые получают эти деньги, почти всегда возвращают $ 200 обратно. У нас есть потребность отвечать взаимностью. Я провел несколько исследований среди нищих. Некоторые из самых успешных нищих обычно подходят к людям и протягивают руки для рукопожатия. Они говорят: «Когда люди проходит мимо тебя, они просто стараются на тебя не смотреть. Они делают вид, что тебя нет, что ты не человек. Но, если ты протянешь руки, им очень сложно тебя игнорировать. Они трясут тебе руку. Они смотрят в глаза. Тогда у них нет другого выбора, кроме как дать тебе деньги».

Вот такая невероятная штука… Кстати, обычно мы думаем об иррациональности плохо. Но иррациональное ведь не плохо, не так ли? Это любовь, уважительное рукопожатие и выполнение обещаний. В ней много замечательного, альтруистического, помощи друг другу, взаимности. Все эти вещи иррациональны со стандартной экономической точки зрения, но они прекрасны, и мы полны этих тенденций. Дело в том, что мы не признаем эти тенденции, когда мы далеко от них. Но если вы находитесь в определенной социальной ситуации, и кто-то сделал вам одолжение, вы чувствуете необходимость ответить взаимностью. В это момент вы это понимаете. Но если вы наблюдаете со стороны, вы этого не понимаете.

Как руководителям любой организации понять, к чему мы стремимся? Во-первых, можно, конечно, провести исследование. Я думаю, что исследования нужно проводить. Это должно дать нам некоторые намеки, направления, которые вы, вероятно, поймете неправильно. Будем осторожны. Это один из подходов. Второй подход – принимать решения о ситуациях только тогда, когда мы их переживаем. Правильно? Итак, если вы спросите: «Как мне понять реальную мотивацию сотрудников?», я отвечу: «Постарайтесь понять ее, когда вы на работе полностью погрузились в нее».

Питер: Под горячую руку.

Дэн: Правильно. Когда вы думаете о предстоящем беге, вы можете сказать: «О, это будет ужасно». Может быть, первые несколько минут будут ужасны, но потом вы привыкаете. Вы, возможно, наслаждаетесь болью или трудностью дыхания, или музыкой, или чем бы то ни было. Если вы хотите понять первые две минуты, сделайте это в первые две минуты. Если вы хотите понять, что работает, вы должны быть в режиме работы. Если вы хотите понять радость чего-либо или проблемы чего-либо, вы должны быть в такой ситуации. Мы не слишком хорошие предсказатели.

Питер: На самом деле, да, мы обычно не очень хорошие предсказатели. Я часто сталкиваюсь с этим в своей консультативной работе. Если кому-то трудно принять решение, они должны просто принять любое обратимое решение, чтобы они могли испытать его, и тогда они смогут окончательно решить. Потому что они не могут осознать это у себя в голове.

Дэн: Это верно. Мы моделируем у себя в голове разные ситуации, но нам сложно моделировать разнообразные эмоциональные элементы, например, почему у этой женщины много детей, или почему мы продолжаем падать. Всевозможные ситуации, хорошие и плохие. Если кто-то пережил много боли, и вы спрашиваете: «Что вы помните из трех лет пребывания в больнице?». Я помню много боли. Я помню некоторые моменты, но это описательный уровень. Если вы спросите: «Насколько хорошо вы ее помните, и насколько хорошо вы сейчас можете принимать разумные решения в отношении боли?». Я не смогу ответить. Я действительно не могу. Чтобы действительно принять эти решения, мне придется снова испытать боль. Я помню, это было ужасно. Я помню некоторые вещи, но, к счастью, большая часть чувств и эмоций ушла. Вы просто не можете имитировать их, как бы вы не старались.

Если вы спросите себя: «Сколько мне нужно денег?», это просто. Все, что связано с деньгами, мы можем моделировать. Насколько меня устроят $ 100, или что еще я могу купить за $ 100? Это я легко могу сделать. Но имитировать радость, приверженность, гордость от улучшения или смысла своей работы вы не можете, не ощущая этого чувства.

Питер: Дэн, спасибо вам большое. Все книги Дэна Ариели невероятны и интересны. Я призываю вас приобрести их. Дэн, я очень ценю, что ты появился в моем подкасте.

Дэн: Мне тоже было приятно, и я с нетерпением жду следующего раза.

Автор: Peter Bregman
Источник (видео + расшифровка на англ. яз.)

P.S. Купить бумажные и электронные книги Дэна Ариели на русском языке можно на сайте издательства «МИФ»