Доверяйте своим сотрудникам, а не сборнику инструкций

Доверяйте своим сотрудникам, а не сборнику инструкций

Вот хорошая новость: большие авиакомпании пересматривают свои правила бронирования и посадки на рейсы – правила, которые привели к одному из величайших бизнес-провалов в новейшей истории, известному как United Express Flight 3411. [Авиакомпании понадобилось срочно отправить этим рейсом свой запасной экипаж из четырех человек, но свободных мест в самолете не было. Никто из пассажиров не захотел уступить свое место даже за предложенные бонусы. В результате компания случайным образом выбрала четырех пассажиров, которые должны были выйти. Трое вышли сами, но четвертый отказался. Тогда сотрудники службы безопасности авиакомпании буквально выволокли его из салона, применив силу.] Вот плохие новости: если долгосрочный урок, который вынесли из этого эпизода руководители авиакомпаний (или любого другого бизнеса), состоит лишь в том, что пришло время переписать политики и практики, или подстроить бюрократические процедуры, то они пропустили огромную, возможно, даже историческую возможность получить новое знание.

Действительно важный урок заключается в том, что он относится к компаниям во всех сферах бизнеса. Он связан с серьезнейшим недостатком подхода к ведению бизнеса, организационной культуре и обслуживанию клиентов, который покоится на правилах и процедурах, вместо того, чтобы позволить людям решать проблемы и принимать обоснованные решения. Лидерам пора бросить свои инструкции и начать доверять людям.

The Wall Street Journal опубликовал подробный анализ этого «рецепта катастрофического решения», инициировавшего кризис в международном аэропорту Чикаго О’Хара, попавшему на первые страницы всех СМИ. Его вывод: проблема заключается не в сотрудниках United Express, а в «многотомных должностных инструкциях» и «гигантских руководствах», которые регулируют жизнь авиакомпании. Другими словами, сотрудники на всех уровнях сделали то, что они должны были сделать. Они следовали правилам, пока в результате не пришли к полному провалу.

Когда я прочитал эти выводы журнала, я не мог не вспомнить о другой известной организации, гиганте розничной торговли Nordstrom и ее старой инструкции, которая определяет жизнь компании и ее 72500 сотрудников. Все «Руководство сотрудника Nordstrom» умещается на одной маленькой карточке и включает в себя ровно одно правило. Вот оно – Правило № 1: «В любых ситуациях руководствуйтесь здравым смыслом. Больше никаких дополнительных правил».

Не удивительно, что имидж и бренд Nordstrom построены на превосходном сервисе и решении проблем. Иногда в этих историях даже участвуют авиакомпании. В одной истории сотрудник магазина обнаружил, что покупательница оставила свой багаж (вместе с информацией о маршруте полета) на стоянке магазина Nordstrom в Коннектикуте. Он прыгнул в свою машину и отвез ее багаж за 100 миль в аэропорт Кеннеди (Нью-Йорк) до отправления рейса. Не существует правила, которое может предвидеть подобную проблему или ее решение!

По правде говоря, жизнь внутри большинства гигантских организаций гораздо ближе к одержимой правилами культуре большой авиакомпании, чем к свободе здравого смысла высококлассного розничного ритейлера. Вы когда-нибудь пытались объяснить свои особые семейные обстоятельства поставщику медицинского страхования? Или надеялись на удовлетворение во время неприятного телефонного разговора с роботом мобильного оператора или интернет-провайдера? Или просили обоснованного исключения из установленной политики в крупном финансовом учреждении?

Удачи! Как лидеры, мы стали одержимы эффективностью, производительностью и соответствию разработанной нами культуре, не способной обрабатывать исключения из правил, которые всегда подбрасывает реальная жизнь. И все же то, как мы обрабатываем эти исключения, хорошо или плохо, все больше определяет, как мы воспринимается нашими клиентами, особенно в мире, где социальные медиа отслеживают и усиливают поведение каждого человека.

Марк Уайт, бизнес-теоретик, изучающий «адаптивные организации», делает интригующее разделение на компании, которые действуют на основе принципов римского права и на принципах общего права. Как объясняет Марк, в римском праве, все, что не разрешено, явно запрещено. Таким образом, компании римского права полагаются на формальные политики и бюрократические процедуры, работу по заранее определенным правилам и установившейся практике. В общем праве, все, что не запрещено, разрешено. Таким образом, компании общего права полагаются на быстрые действия, гибкие реакции, трезвый расчет и здравый смысл. Не удивительно, что когда дело доходит до обслуживания, сопереживания и способности принимать правильные решения в сложных ситуациях, компании общего права имеют фору перед компаниями римского права, несмотря на то, что крупнейшие и наиболее известные компании застряли в мышлении римского права.

Одной из моих любимых финансовых компаний является молодой, быстро развивающийся банк из Великобритании под названием Metro Bank. Метро бросает вызов ведущим финансовым брендам, и это первый новый крупный розничный банк, открытый в Великобритании с 1835 года. Одна важная причина, почему он растет так быстро и генерирует такой кайф, заключается в том, что он создал культуру вокруг быстрого, творческого, основанного на здравом смысле подхода к решению проблемы клиента. И это огромное отличие от бюрократической, основанной на правилах, культуры Большой пятерки банков Великобритании.

Вот одно из немногих формальных правил Metro: «один, чтобы сказать да; двое, чтобы сказать нет». Перевод: если у клиента особый запрос или сложная проблема, каждый сотрудник «на передовой» уполномочен решить эту проблему в пользу клиента (сказать «да») на месте, без разрешения сверху. Однако, если такой сотрудник считает, что ситуация не должна быть разрешена к удовлетворению клиента (если ответ «нет»), то работник должен получить разрешение сверху.

Представьте, если бы такое правило было в силе у злополучной авиакомпании в Чикагском О’Хара.

Итак, когда вы будете размышлять о лидерстве и культуре после инцидента United 3411, не просто ищите возможности для более точной настройки процедур и обновления ваших инструкций для сотрудников. Дайте людям возможность думать самим, делать то, что соответствует здравому смыслу. Позвольте им нарушать правила, когда они сталкиваются с ситуациями, когда существующие правила не имеют никакого смысла. Рим был построен не за один день, но, похоже, дни организаций римского права сочтены.

Автор: William C. Taylor
Источник