Многие магазины используют различные программы лояльности. Клиенты, которые покупают вино в интернет-магазине Yesmywine, получают медали определенной страны. Покупатели, собравшие 12 медалей в течение года, получают подарок, например, бутылку вина. Похоже на большинство стандартных программ лояльности, не так ли? Не совсем – в ней есть ловушка.
Чтобы получить подарок, клиенты должны собрать свои 12 медалей разных стран в определенной последовательности, установленной магазином. Например, в январе они должны купить французское Шардоне. В феврале – австралийское Красное. В марте – аргентинское Мальбек, и так далее.
На первый взгляд кажется, что эта программа лояльности носит слишком ограничительный характер, чтобы привлечь клиентов. Кажется, что Yesmywine приняли противоречивое решение для достижения поставленной цели. Но это не так. Они не просто поощряют людей покупать больше вина. Они также помогают своим менеджерам устанавливать целевые показатели для своих команд.
Неудивительно, что большинство людей однозначно отдают предпочтение гибкости, когда речь заходит о выборе своих целей. Это вполне понятно, если учесть, что большинство из нас на самом деле не очень хорошо прогнозируют свои действия и поведение. Принятие эластичного подхода к установлению целей оставляет нам место для маневра.
Но эта логика не работает, когда речь идет о выполнении целей, когда мы уже установили их. На самом деле, как только люди поставили перед собой цель, они имеют гораздо больше шансов достичь ее, если шаги для достижения цели изложены жестко и однозначно.
Вот пример одного из множества исследований, проведенных профессором маркетинга Стэнфордского Университета Сы-Чи Хуан и ее коллегами. В йогуртовом магазине были предложены дисконтные карты, дающие право на бесплатный йогурт после шести стандартных покупок. Но не все карты были одинаковыми. Половина карт требовала от людей просто приобрести шесть различных вкусов йогурта в любом порядке. Другая половина требовала от клиентов приобрести шесть различных вкусов в порядке, установленном магазином. Клиенты должны были купить последовательно банан, яблоко, клубнику, апельсин, манго и, наконец, виноград.
Люди, которым была предложена гибкая схема, значительно чаще (примерно в два с половиной раза), соглашались участвовать в программе, чем люди, которым сказали, что они должны будут делать покупки в определенной последовательности. Однако, когда дело дошло до выполнения программы, ситуация была обратная. Те, кто получил карты с установленной последовательностью покупок, гораздо чаще (более чем на 75%) выполнили цели.
Хотя нет никаких сомнений в том, что гибкий подход помогает большему количеству людей принять цели, гибкость препятствует выполнению принятой цели. Но почему?
Ответ на этот вопрос, по-видимому, связан с пределами способности людей к принятию решений. Если верить различным источникам, мы должны принять более 35000 решений в день. Таким образом, в контексте информационной перегрузки усталые люди, скорее всего, скорее предпочтут возможность принять меньше, а не больше решений. И это именно то, что предлагает жесткий подход к выполнению цели. Установив заранее определенную последовательность для достижения цели, число ненужных «точек принятия решений», которые возникают при выполнении людьми плана, снижается или даже полностью устраняется. В результате цель с большей вероятностью будет достигнута, а человек чувствует себя легче в процессе ее достижения.
Это понимание проливает свет на дилемму, с которой часто сталкиваются руководители и менеджеры, несущие ответственность за установление и выполнение целей. «Народная мудрость» гласит: лидер ставит цели, а затем дает автономию командам для их достижения. Наше исследование показывает прямо противоположное: лидеры должны быть гибкими в своем подходе к установлению цели, но как только направление было согласовано, они должны установить жесткие шаги, чтобы достичь ее. Что лучше?
Ответ, как это очень часто бывает, когда речь идет о поведении людей, зависит от контекста.
В ситуациях, когда преследуемая цель относительно проста, и мотивация для достижения этой цели достаточно сильная, наше исследование позволяет предположить, что принятие гибкого, а не жесткого подход в выборе шагов для достижения цели, как правило, сработает лучше всего. Тем не менее, в ситуациях, когда требуемые изменения сложные, или если лидер считает, что уровень мотивации в его команде может быть низким, создание жесткой последовательности и структуры должно быть более эффективным.
Представьте себе менеджера, на которого возложена задача – убедить коллег принять новую инициативу: ввести в справочном центре компании новый набор стандартов обслуживания клиентов. Перед тем как структурировать необходимые действия, менеджер должен задать вопрос: «В чем здесь скрыта проблема – в получении общего согласия на изменения или в полном внедрении изменений?». Если проблема заключается в получении согласия коллег, то менеджер должен обеспечить, чтобы последовательность необходимых действий и шаги были гибкими, насколько это практически возможно. Менеджер должен также подчеркнуть гибкость при передаче инициативы командам.
Однако если проблема заключается в доведении изменений до конца, потребуется иной подход. Менеджер должен принять гораздо более структурированный план, который содержит необходимые шаги в ясном, жестком и поэтапном виде. При объявлении инициативы менеджер должен подчеркнуть, что программа изменений специально была разработана в простой и доступной форме, что исключает потребность в дополнительных или излишних решениях.
Иногда принятие «жесткого» подхода к установке целей может даже помочь, когда речь идет о ваших личных достижениях, например, когда в начале нового года многие из нас ставят перед собой цель вернуться в форму после праздников. Может быть, вы тот человек, которому трудно собраться и принять на себя такие цели. Если это так, гибкий подход может быть лучше именно для вас. Но если вы боретесь за внедрение изменений, например, когда имеется много других приоритетных дел, конкурирующих за внимание, тогда принимайте гораздо более жесткий подход, который включает в себя установление конкретных действий и шагов, это должно сработать более эффективно.
Исследования показывают, что целых две трети людей отказываются от своих новогодних решений и целей еще до окончания января, так что принятие правильного подхода к выбору и выполнению своих целей может означать разницу: либо вы возвращаетесь в отличную спортивную форму, либо ваша беговая дорожка возвращается в пыльную кладовку.
В следующий раз, когда вы будете ставить цель перед собой или своей командой, подумайте о том, что вам нужно: получить общее согласие по цели или обеспечить ее внедрение, и выберите соответствующий путь к успеху.
Авторы: Steve Martin, Helen Mankin
Источник: hbr.org
Книга в подарок
Опубликована наша книга «Прорыв. Единственный путь развития бизнеса». Это бизнес-роман о производственном предприятии, столкнувшимся с «потолком» в своем развитии. Для прорыва в развитии руководству и персоналу приходится преодолеть собственные, выстраданные на опыте, но устаревшие убеждения. Читателю предлагается пройти через этот прорыв вместе с героями. Вы увидите трудности такой трансформации, осознаете природу сопротивления изменениям и реальный путь к таким изменениям.
Подпишись на наш Telegram-канал и получи книгу в подарок!
Telegram
VKontakte