Ценообразование Good-Better-Best

Ценообразование Good-Better-Best

Начнем с небольшого кейса. В течение десятилетий индустрия автострахования действовала, исходя из простого предположения: потребители очень чувствительны к цене, и большинство из них купит самую дешевую страховку, какую они только смогут найти. Но в начале 2000-х компания Allstate провела исследования, которые заставили ее пересмотреть эту исходную посылку. Конечно, цена имеет значение, но есть еще кое-что: многих водителей пугает, что в случае аварии им повысят тарифы, а безаварийные водители хотят получить вознаграждение.

Прорыв

Книга в подарок

Опубликована наша книга «Прорыв. Единственный путь развития бизнеса». Это бизнес-роман о производственном предприятии, столкнувшимся с «потолком» в своем развитии. Для прорыва в развитии руководству и персоналу приходится преодолеть собственные, выстраданные на опыте, но устаревшие убеждения. Читателю предлагается пройти через этот прорыв вместе с героями. Вы увидите трудности такой трансформации, осознаете природу сопротивления изменениям и реальный путь к таким изменениям.
Подпишись на наш Telegram-канал и получи книгу в подарок!

Вооружившись этим пониманием, в 2005 году Allstate запустила программу «Ваш выбор Авто». Программа в значительной степени основывалась на модифицированном плане компании «Стандарт» (его она также продолжила продавать), который предлагал так называемое «списание аварии». Это означало, что водителям, в течение пяти последних лет не попадавшим в ДТП, не повышали страховую премию после первой аварии. Также компания добавила новый тарифный план «Бюджет», на 5% дешевле стандартного, который не включал в себя списание аварии. Еще один новый план «Золото», цена которого была на 5–7% выше стандартного, предлагал немедленное списание аварии (без пятилетнего безаварийного срока) вместе с вычитаемой франшизой, при которой затраты на ремонт, понесенные водителем, будут уменьшаться на 100 долларов за каждый год безаварийного вождения. И, наконец, самый дорогой план «Платина», на 15% дороже стандартного, включал списание нескольких аварий плюс бонус за безаварийное вождение, начисляемый каждые шесть месяцев.

Потребители приняли эти новшества с энтузиазмом: к 2008 году Allstate продала 3,9 миллиона полисов «Ваш выбор Авто» и продолжала продавать их по 100 тысяч в месяц. И десять лет спустя эта программа оставалась успешной: в 2017 году 10% клиентов выбрали бюджетный тарифный план, а 23% – золотой или платиновый. Компания не сомневается в том, что этот подход обеспечил значительный рост. Как вспоминает Флойд Ягер, один из старших вице-президентов Allstate, в начале в компании было много скептиков, но мы продемонстрировали им, что страхование автомобиля не обязательно должно быть битвой за самую низкую цену.

«Ваш выбор Авто» – классический пример ценообразования Good-Better-Best (далее GBB), что значит «Хороший-Лучший-Самый лучший». Нет ничего нового в концепции добавления или вычитания функций продукта для создания пакетов с различной ценой, ориентированных на клиентов с разными финансовыми возможностями или разным восприятием ценности отдельных функций. Прошло уже почти 100 лет с тех пор, как Альфред Слоан ввел «ценовую лестницу», чтобы отделить автомобили Chevrolet и Buicks от Oldsmobiles и Cadillacs, создав «автомобиль для каждого кошелька и цели» и обеспечив General Motors преимущество над Ford. В современную эпоху применение GBB очевидно во многих товарных категориях. Автозаправочные станции продают бензин «Регуляр», «Плюс» и «Супер». American Express предлагает широкий выбор кредитных карт, включая зеленые, золотые, платиновые и черные, с различными льготами и годовой комиссией. Поставщики кабельного телевидения продают базовые, расширенные и премиальные пакеты. Автомойки предлагают варианты обслуживания с химчисткой салона, защитой лакокрасочного покрытия автомобиля и полировкой.

Тем не менее, многие компании и отрасли не приняли многоуровневое ценообразование, и я не вижу на то причин. GBB – это стратегия, которую должна рассматривать каждая компания. В своей консалтинговой работе я обычно вижу, что стратегия хороша для одновременного привлечения как новых высокодоходных клиентов с высокими запросами, так и высокочувствительных к цене, что значительно увеличивает доходы и прибыль. (Раскрою секрет: среди моих клиентов – издательство этого журнала Harvard Business Publishing.)

Хотя подход GBB концептуально прост, его реализация может быть сложной. Если новые предложения не будут построены и оценены правильно, существующие клиенты будут переходить на более низкие тарифы, нанося ущерб прибыли. В этой статье я покажу, почему GBB может принести пользу многим компаниям. Затем я представлю пошаговое руководство по разработке, тестированию и запуску стратегии таким образом, чтобы увеличить прибыль и уменьшить угрозу внутренней конкуренции и поглощения.

Использование GBB

Преимущества GBB заключаются в трех подходах:

  1. Игра в атаке, нацеленная на получение роста и дополнительного дохода.
  2. Игра в защите для противодействия или предотвращения шагов конкурентов.
  3. Поведенческие игры, основанные на принципах психологии потребителей, независимо от конкурентной среды.

1. Идем в наступление

Наступательные игры могут помочь брендам увеличить доход как минимум четырьмя способами.

Во-первых, компании могут значительно повысить рентабельность, создав высококачественное Самое лучшее предложение (Best), которое убеждает существующих клиентов тратить больше или привлекает новую группу высокодоходных клиентов.

В моей работе с компаниями, менеджеры постоянно недооценивают готовность клиентов платить больше и количество клиентов, которые могут перейти на Best с ценами, которые руководителям кажутся немыслимыми. Во многих отраслях лучшее предложение может обеспечить до 40% продаж.

Например, посетители парков развлечений Six Flags могут дополнительно к стандартному входному билету приобрести один из трех флэш-пропусков (обычный, золотой и платиновый), цены на которые варьируются в зависимости от дня недели и места, чтобы проходить на аттракционы без очереди. Золотой пропуск (Gold Pass), который в выходные стоит до 80 долларов в день, сокращает время ожидания на 50%. Платиновый пропуск, цена которого может достигать 135 долларов, сокращает ожидание на 90%. «На самом деле удивительно, сколько людей платят за это», – признался тогдашний финансовый директор Джон Даффи аналитикам вскоре после запуска этих пропусков в 2011 году. Многие покупатели Flash Pass – это уже существующие клиенты, решившие перейти на новый уровень, но много и новых, которые ранее не приходили в парки из-за печально известных длинных очередей.

Во-вторых, и на другом конце спектра, хорошее предложение (Good) по низкой цене может сделать продукт доступным для чувствительных к цене или неактивных клиентов, для которых существующая линейка продуктов (которая обычно становится Лучшим предложением – Better) недоступна.

Такое бюджетное предложение может ограничить потребность в скидках или распродажах на существующий продукт или услугу – важнейшее преимущество, потому что частые распродажи могут подорвать репутацию бренда и ценообразование в долгосрочной перспективе.

Хорошее предложение по низкой цене может сделать продукт доступным для большего количества клиентов.

Uber продемонстрировал постоянное творчество и успех в своих Хороших версиях. Компания начала свою деятельность в 2010 году как сервис роскошных автомобилей черного цвета, и до сих пор предлагает несколько высококлассных вариантов. Но в 2014 году, надеясь заманить чувствительных к цене пассажиров, Uber запустил uberPOOL, в котором клиенты делят машину с другими пассажирами, едущими в том же направлении. В отличие от традиционного сервиса uberX (в котором водитель за рулем собственного автомобиля едет прямо к месту назначения), поездки uberPOOL предусматривают неоднократные посадки и высадки других пассажиров, поэтому время в пути увеличивается. Зато сервис стоит на 50% ниже uberX. UberPOOL теперь составляет 20% от всех поездок Uber, а в некоторых городах – более половины всех поездок. Компания начала экспериментировать с Express POOL, который стоит еще на 30–50% дешевле, чем uberPOOL, но требует, чтобы пассажиры сами добирались до пункта общего сбора. История Uber показывает, что даже после реализации стратегии GBB компании должны продолжать изучать инновации, которые могут привести к появлению новых, еще более дешевых версий Good.

Третий способ, которым GBB может увеличить выручку, – это новое Самое лучшее предложение (Best), которое продвигает весь бренд.

В 2015 году компания Patron Spirits представила серию напитков Roca Patron Tequilas, изготовленной по технологии tahona, в которой используется двухтонное колесо, вырезанное вручную из вулканического камня для выдавливания сока из приготовленной агавы. В результате получается более сладкий, землистый, сложный аромат, чем у текилы, произведенной обычным способом. Даже при цене более 69 долларов за бутылку продажи Roca Patron превзошли ожидания: в 2018 году планируется продать 60 тысяч упаковок, что поставит ее на седьмое место в мире по продажам текилы премиум-класса.

И преимущества этим не ограничиваются: продажи дешевой текилы Patron резко возросли. Ли Апплбаум, директор по маркетингу Patron, приводит исследование, показывающее, что Roca повысила восприятие всей линии Patron как крафтовой (с 60% до 64% опрошенных потребителей), изготовленной в небольших объемах (с 47% до 58%) и достойной для рекомендации (с 59% до 65%). «Детали дорогостоящего и кропотливого производства текилы Roca Patron создают новый ореол бренда, распространяющийся на всю линейку Patron», – говорит он.

В-четвертых, более дешевая версия Good может вызвать дополнительный доход от сопутствующих или дополнительных товаров и услуг.

Рассмотрим телефон Apple SE, который продается всего за 349 долларов (примерно треть от цены флагманских iPhone). Но каждая продажа SE стимулирует дополнительный доход за счет покупок в iTunes и App Store, платежей за место в облаке iCloud и продаж чехлов, зарядных устройств и других аксессуаров.

2. Играем в обороне

Иногда GBB означает не агрессивный поиск нового дохода, а защиту открытого фланга бренда. Столкнувшись с дешевым конкурентом, многие компании отвечают снижением цен, но обычно это ошибка. Когда цена остается неизменной, скажем, 15% продаж могут быть потеряны из-за конкурента с низкими ценами, но 85% клиентов все еще платят полную цену, тогда как при снижении цены все 100% покупателей будут платить меньше. Другим распространенным ответом на более дешевых конкурентов является запуск «бренда-истребителя» – продукта со скидкой под совершенно новым брендом. Классические примеры включают подгузники Lucs от Procter & Gamble и компьютерный чип Intel Celeron. Это может сработать, но ресурсы, необходимые для создания нового бренда, могут быть огромными.

Во многих случаях создание нового Хорошего продукта является лучшей защитной стратегией. Двое из моих клиентов B2B (в сфере финансовых услуг и в сфере производства) занимали значительную долю рынка и имели хорошую прибыль, когда новые участники начали предлагать низкокачественные продукты по самым низким ценам. Покупатели воспользовались их разрушительным вторжением как приглашением к переговорам с моими клиентами, угрожая отказаться от сотрудничества с ними, если они не предоставят скидки. Несмотря на нежелание потерять свою долю рынка, оба клиента отказались снизить цены на свое основное предложение. Вместо этого они быстро выпустили более дешевые версии Good, которые соответствовали урезанным продуктам новых участников рынка. Когда покупателям предложили эти варианты, большинство отказались от своих требований о скидке и продолжили покупать прежние товары по полной цене. На самом деле они блефовали и не собирались покупать худший продукт. Реализация нового Хорошего предложения вскрывает подобный блеф, чего не может сделать скидка.

Предостережение: приведенный далее защитный маневр может иметь неоднозначные результаты. В 2015 году Town Sports International, сеть фитнес-центров, чей абонемент стоил в среднем от 40 до 90 долларов в месяц, начала терять клиентов из-за конкурентов, таких как Planet Fitness, чья ежемесячная плата составляла всего 10 долларов. Чтобы дать отпор, TSI сохранила свой существующий абонемент, одновременно запустив новый план по цене от 19,99 долларов в месяц, который исключал или ограничивал некоторые преимущества, например, бесплатные полотенца и постоянный доступ в залы. Это привело к сокращению числа посетителей. В 2015 году TSI приобрела 64 тысячи новых клиентов, но цена акций упала, доходы клуба также снизились, а генеральный директор подал в отставку. Тем не менее, это Хорошее предложение, возможно, было лучшим ответом в тех жестких условиях. Избежав скидок и ценовой войны, TSI сохранила множество клиентов, продолжавших платить полную цену, и компания не девальвировала свое изначальное предложение.

3. Используем потребительскую психологию

Некоторые стратегии GBB не предназначены специально для привлечения новых клиентов или защиты от конкурентных угроз; это общие ответы на потребительскую психологию.

Например, компании часто объединяют несколько функций и атрибутов в один продукт, но это может сбить с толку и обескуражить клиентов. План GBB помогает потенциальным покупателям сфокусироваться, понять особенности и подумать, какие из них ценны, и сколько они готовы за них заплатить.

Компания, занимающаяся разработкой программного обеспечения для образовательных учреждений, с которой я работал, обнаружила, что клиенты на самом деле не понимают его бесчисленных возможностей. Тогда она протестировала модель GBB, которая разделила эти функции, создав предложение Good (базовая программа), Better (базовая программа плюс электронные упражнения) и Best (базовая программа, электронные упражнения плюс персональное репетиторство). Исследование клиентов показало, что трехуровневая модель помогла людям выделить компанию на фоне конкурентов, и что половина потенциальных клиентов готова заплатить дополнительно за Лучшее или Самое лучшее. (Однако из-за внезапной смены руководства эта модель GBB так и не была реализована.)

Помогаем клиентам понять GBB

Как только компания создаст многоуровневое предложение, она должна помочь клиентам понять различия между вариантами. Представленная ниже сравнительная таблица, разработанная фирмой, занимающейся разработкой веб-сайтов и хостингом, эффективна по трем причинам:

  1. Ограничения в плане «Персональный» (количество страниц, трафик и объем дискового пространства), создают «барьер», отделяющий действительно чувствительных к цене от тех, кто готов платить больше.
  2. Между пакетами есть хорошая согласованность и прогресс: клиенты ничего не теряют при повышении цены, и каждый уровень имеет три или четыре ключевых отличия.
  3. Пакеты были разумно названы. В частности, «Бизнес» четко сообщает тип клиента, который должен выбрать премиум-вариант. Разница в цене 80% между этим пакетом и «Продвинутый» свидетельствует о убеждении компании в том, что бизнес-клиенты, которые обычно имеют более высокие потребности и менее чувствительны к цене, будут готовы платить значительно больше.

gbb-price

GBB также может переключить клиентов с бинарного менталитета «купить / не купить» на рассмотрение дополнительных затрат. Это может работать двумя способами.

Во-первых, клиенты не любят, когда им ставят ультиматум, и предпочитают иметь возможность выбора, поэтому три варианта по разным ценам могут дать им ощущение расширения прав и возможностей.

Генеральный директор Allstate Томас Уилсон назвал это ключевым преимуществом политики «Ваш выбор Авто», объяснив, что они отвлекли людей от простого сравнения цен Allstate с ценами конкурентов: «Если у людей есть выбор, они вряд ли переключатся на конкурента на 25 или 50 долларов дешевле».

Во-вторых, сталкиваясь с несколькими вариантами, клиенты, как правило, быстрее решают, будут ли они что-то покупать, фокусируясь на сравнении вариантов. Проанализировав предложения, они, как правило, воспринимают предложение Good как недостаточно ценное, что подталкивает их к апгрейду.

Продавцы используют эту тенденцию постоянно: например, вместо того, чтобы подробно описывать все возможности устройства стоимостью 1200 долларов, они подчеркивают, что «заплатив всего на 200 долларов больше», чем за устройство начального уровня за 1000 долларов, покупатель получает множество дополнительных «наворотов». Компании по прокату автомобилей выделяют полноразмерный седан, на котором вы могли бы ездить всего за 12 дополнительных долларов в день, по сравнению с арендой микролитражки.

Компании также могут использовать GBB для использования так называемого эффекта Златовласки: склонности людей выбирать средний вариант из трех. В своей книге «Бесценный» Уильям Паундстоун рассказывает, как Williams-Sonoma получили неожиданные преимущества после запуска машины для производства сдобного хлеба по цене 429 долларов. Эта высококачественная модель провалилась, но продажи средней модели за 279 долларов (ранее она была самой дорогой моделью) почти удвоились.

Последний аргумент для рассмотрения GBB относится к реальной политике инициирования изменений. Простота стратегии GBB делает ее чрезвычайно привлекательной для руководителей высшего звена. Для того, чтобы в любой организации произошли изменения, высшее руководство должно быть привержено идее, используя свой политический капитал для убеждения остальных. Поскольку менеджеры воспринимают GBB как обычные потребители, они могут быстро понять его привлекательность. В своей консалтинговой работе я часто предлагаю другие стратегии ценообразования, но в конечном итоге помогаю внедрять GBB, потому что менеджерам легче всего его понять и полюбить.

Во второй части статьи мы рассмотрим, как правильно составить предложение GBB. Продолжение следует…

Рафи Мохаммед
Источник