HaiDiLao

HaiDiLao. Масштабное предпринимательство

Мы часто пишем о том, как Чжан Жуйминь поднял невероятный уровень предпринимательства в китайской фирме Haier. Мы даже написали об этом книгу: «Фабрика стартапов». Недавно я узнал о другом Чжане, который добился подобного успеха в другой китайской компании, и этой историей определенно стоит поделиться. Это история Чжан Юна и китайской фирмы HaiDiLao.

1 ресторан

Сначала немного истории. В 1994 году Чжан Юн вместе со своей женой Шу, своим другом Ши Юнхуном и его женой Ши Ли Хайянь решили открыть хот-пот ресторан. Они решили назвать ресторан HaiDiLao — термин из маджонга, популярной китайской игры, изобретенной в 18 веке. Несмотря на намерение открыть хот-пот ресторан, ни у кого из основателей не было формального кулинарного образования. Тогда Чжан Юн прочитал кулинарные книги о хот-пот, чтобы научиться готовить самому, и стал шеф-поваром их ресторана.

Кулинарных навыков Чжана было недостаточно, чтобы выделить ресторан среди конкурентов, поэтому команда нашла другие способы привлечь клиентов, подчеркнув превосходное и дружелюбное обслуживание. Они предложили клиентам бесплатный массаж, попкорн и маникюр, пока они ждали столик. Стратегия сработала.

Чжан Юн и его соучредители не были удивлены успехом. «Если клиенты уходят, вы ничего не зарабатываете, – замечает он. – Но, если они остаются, у вас должен быть способ получить от них что-то. Нам нужно платить арендную плату и зарплату сотрудникам. Стоимость маникюра и попкорна ничтожна по сравнению с этим».

Этот подход сработал. HaiDiLao быстро стала одной из самых популярных сетей хот-пот ресторанов в Китае.

40 ресторанов

Здравый смысл HaiDiLao сработал настолько хорошо, что к 2010 году сеть насчитывала около 40 ресторанов по всему Китаю. Позже Чжан Юн случайно встретился с легендарным японским богом менеджмента Кадзуо Инамори.

Инамори наиболее известен своей философией управления Amoeba, которую он внедрил в крупных японских компаниях, таких как Kyocera и Japan Airlines. Философия Amoeba утверждает, что организации должны быть разделены на небольшие независимые единицы, связанные рыночными механизмами.

Эти единицы можно рассматривать как самоуправляющиеся центры прибыли, и они должны носить предпринимательский характер. Они должны руководствоваться четкой целью получения прибыли и могут добровольно заключать контракты с другими подразделениями для достижения таких целей.

Чжан Юн был вдохновлен философией Инамори и решил преобразовать HaiDiLao из многоуровневой пирамидальной иерархии в иерархию, соответствующую философии Амебы.

Через год, в 2011 году, в сети начался процесс трансформации путем преобразования функциональных подразделений в отдельные компании. Одно за другим каждое из бывших подразделений HaiDiLao стало независимыми дочерними компаниями: подразделение цепи поставок было выделено в компанию Shuhai, подразделение строительства и внутренней отделки стало компанией Shuyun Oriental, подразделение по производству суповой базы стало компанией Yihai, а подразделение доставки на дом Haidilao стала компанией HiLaosong.

В духе рыночной философии Inamori новые дочерние компании теперь предоставляют платные услуги не только ресторанам HaiDiLao, но и другим ресторанам. И некоторые из них добились в этом больших успехов: компания Yihai стала публичной на Гонконгской фондовой бирже в 2016 году.

150 ресторанов

К 2016 году компания расширилась до более чем 150 ресторанов. Это быстрое расширение привело к созданию нескольких уровней управления среднего звена: менеджеры подчинялись районным менеджерам, которые подчинялись региональным менеджерам, которые подчинялись штаб-квартире компании.

Чжан Юн, убежденный, что эта структура стала неэффективной из-за появления цифровых технологий, счел целесообразным внедрить философию Amoeba в основу своего бизнеса:

«Раньше решения совета директоров должны были проходить через множество уровней, чтобы дойти до сотрудников, находящихся на переднем крае. Однако с помощью WeChat, Dingding и смартфонов руководство могло легко связаться с любым сотрудником. Посреднический процесс стал излишним, поэтому мы хотели сделать организацию как можно более плоской».

Чжан начал радикально децентрализовать работу ресторана, чтобы менеджеры ресторанов снова могли напрямую общаться со штаб-квартирой. Решение было простым: они просто удалили все уровни управления среднего звена. Этот шаг радикально сгладил иерархию компании.

Три концепции выделяются и заслуживают более подробного объяснения того, как HaiDiLao удалось заставить это работать:

  • Сеть автономных ресторанов.
  • Программа наставничества.
  • Инновационная платформа.

1. Сеть автономных ресторанов

Следуя философии Inamori Amoeba по стимулированию предпринимательства, HaiDiLao решила разделить компанию на сеть автономных подразделений. Теперь у них три автономных подразделения со своими ролями и обязанностями: автономные рестораны, штаб-квартира и тренеры.

Автономные рестораны

Важнейшими подразделениями сети являются автономные рестораны. Каждый ресторан теперь функционирует как подразделение Amoeba – независимая компания со своим лидером.

Компания начала полагаться на этих лидеров, чтобы управлять своим рестораном, как если бы он был их собственным. Они ставят собственные цели, разрабатывают собственные планы, сами нанимают и увольняют людей, занимаются собственным маркетингом, запускают собственные рекламные акции и общаются напрямую со штаб-квартирой.

Однако эта децентрализация принятия решений сопровождалась повышением уровня подотчетности. Чжан Юн, не верящий в строгие KPI, внедрил централизованную систему оценки продуктивности. Эта система начала регулярно оценивать автономные рестораны по выборочному набору параметров производительности:

  • усилия сотрудников,
  • удовлетворенность клиентов,
  • безопасность пищевых продуктов.

Обратите внимание на отсутствие каких-либо финансовых показателей.

Система начинается с того, что каждый ресторан посещают не менее 15 таинственных гостей каждый квартал. Эти гости оценивают свой опыт по трем параметрам продуктивности и оценивают ресторан, ставя ему общую оценку A (высокая), B (средняя) или C (низкая).

В конце каждого квартала подсчитываются баллы, и каждый из руководителей ресторана получает среднюю оценку. Список, показывающий оценку каждого ресторана, затем распространяется среди всех руководителей ресторанов, чтобы они могли видеть, насколько они соответствуют другим.

Рейтинг ресторана определяет «права» или «ограничения» его руководителя. Например, руководители ресторанов с рейтингом «А» получают право открывать новые заведения (подробнее об этом позже).

С другой стороны, руководителям ресторанов с рейтингом «В» рекомендуется обращаться за советом и поддержкой к группе коучей (подробнее об этом позже).

Руководителям ресторанов с рейтингом «С» рекомендуется пройти интенсивное обучение у той же группы тренеров, чтобы улучшить работу своего ресторана. Если им не удается повысить свои показатели в течение года (о чем свидетельствует очередной С-рейтинг), лидер снимается с занимаемой должности.

Штаб-квартира

Поскольку большинство прав на принятие решений теперь было делегировано автономным ресторанам, HaiDiLao могла резко сократить численность персонала в своей штаб-квартире. У оставшейся небольшой команды в штаб-квартире теперь три основные обязанности:

  • Забота о стратегических вопросах, влияющих на всю организацию (например, переговоры о стратегических сделках).
  • Установление стандартов для мониторинга общеорганизационных рисков (например, указанных выше параметров продуктивности).
  • Поиск ресурсов для поддержки успеха автономных ресторанов в их повседневной деятельности.

HaiDiLao также ввела интересную практику для сотрудников своей штаб-квартиры: каждый член управленческой команды должен был работать не менее двух дней в месяц в одном из автономных ресторанов. Работа включает в себя основные задачи, такие как встреча гостей, уборка столов и мытье посуды. Эта практика дает руководству лучшее понимание того, с чем ежедневно сталкиваются рядовые сотрудники.

Команды тренеров

Как мы уже видели выше, автономные рестораны также поддерживаются командой коучей, состоящей из людей с большим опытом самостоятельного управления ресторанами.

В их обязанности входит:

  • Мониторинг продуктивности ресторанов, которые они тренируют.
  • Организация и проведение обучения.
  • Оказание поддержки ресторанам по запросу.

Рестораны могут свободно выбирать тренерскую команду, с которой они хотят работать. Идея заключается в том, что коуч-команды существуют просто для того, чтобы оказывать поддержку, направлять и давать советы по различным темам, таким как управление, продукты, услуги и даже декор ресторана. На самом деле тренеры не имеют никакого контроля над ресторанами.

Во время перехода к структуре Amoeba Чжан Юн предоставил всем бывшим менеджерам среднего звена возможность присоединиться к тренерской команде, ресторану или покинуть компанию и получить выходное пособие в размере 80 000 юаней (примерно 12 000 евро). Большинство менеджеров среднего звена в конце концов покинули компанию из-за потери власти.

Но это было к лучшему.

2. Программа наставничества

Еще одна важная и уникальная концепция, которую HaiDiLao использует для повышения уровня предпринимательства в своей организации, – это программа ученичества.

Радикально децентрализовав фирму, Чжан Юн также отказался от традиционного карьерного пути «вверх по лестнице» для своих сотрудников. Однако HaiDiLao нуждался в альтернативном способе мотивации и удержания самых талантливых сотрудников, поскольку просто продвигать их по служебной лестнице больше не представлялось возможным.

Кроме того, HaiDiLao необходимо было постоянно открывать новые рестораны, чтобы масштабировать организацию. И чтобы иметь возможность сделать это, им нужны были новые лидеры, которые были готовы это сделать.

Чжан разработал и представил программу стажировки, вдохновленную одной из их основных ценностей: «Изменить свою судьбу своими руками». В программе участвуют наставники (опытные руководители ресторанов) и их протеже (талантливые работники ресторанов).

Вот как это работает:

  • Всем руководителям ресторанов с рейтингом «А» разрешено становиться наставниками и выбирать себе протеже.
  • Затем наставник вооружает протеже предпринимательскими навыками и знаниями на рабочем месте, пока они не будут готовы управлять собственным рестораном.
  • Затем наставнику разрешается открыть новый ресторан HaiDiLao и назначить одного из своих протеже руководителем ресторана. Затем наставник сделает все, что в его силах, чтобы новый ресторан стал успешным (например, предложит помощь в создании новой команды или отправит своих лучших сотрудников в новый ресторан).

Для обеспечения мотивации была разработана система вознаграждения. Хотя эта схема, безусловно, мотивирует руководителей повышать продуктивность своих собственных ресторанов, она также побуждает их помогать другим лучше управлять своими ресторанами, а не конкурировать с ними. В соответствии с этой моделью доход наставника состоит из двух элементов: основного дохода и участия в прибыли.

Элемент участия в прибыли является наиболее интересным. Руководители ресторанов получают 0,4% от прибыли собственного ресторана. Однако, они также получают 3,1% от прибыли ресторанов своих учеников (так называемый «ученик в первом поколении»). Более того, когда ученики первого поколения становятся наставниками учеников второго поколения, первоначальный наставник также получает 1,5% от прибыли ресторанов второго поколения.

Для наставников участие в прибылях ограничивается ресторанами учеников второго поколения. В результате участие в прибылях руководителей ресторанов в большей мере определяется успехом их протеже в первом и втором поколении.

Эта модель гарантирует, что наставники заинтересованы в том, чтобы как можно лучше обучать своих подопечных и делать все, что в их силах, чтобы их ученики преуспели.

3. Инновационная платформа

Помимо программы наставничества, существует еще одна концепция, на которую HaiDiLao опирается для повышения уровня своего предпринимательства: «инновационная платформа». Эта концепция также предполагает участие в прибылях.

Это относительно просто: сотрудники могут свободно размещать на платформе любые новые бизнес-идеи.

Комитет, состоящий из самых разных сотрудников с разным опытом (например, рядовой персонал, менеджмент, ИТ, финансы), оценивает все новые идеи и выбирает те, которые, по их мнению, обладают наибольшим потенциалом для будущего успеха.

Затем компания предоставляет все необходимые ресурсы (например, капитал, брендинг, юридические услуги), чтобы сотрудник мог проверить свою идею на практике. Если тест оказывается успешным, и новая идея действительно внедряется в деятельность компании, сотрудник получает долю в прибыли, полученной от его инновации.

900 ресторанов

Радикально децентрализовав организацию и одновременно внедрив механизмы для стимулирования предпринимательства своих высоко автономных сотрудников, кажется, что HaiDiLao создала очень успешный двигатель роста.

Фактически, к 2020 году компания выросла до более чем 900 ресторанов по всему миру с более чем 60000 сотрудников.

Ясно, что HaiDiLao действительно является пионером организационной модели, которая позволяет масштабное предпринимательство. Организационная модель, о которой мы обязательно еще напишем в будущем. Сделайте ставку на нее!

Автор: Joost Minnaar
Источник

Прорыв

Книга в подарок

Опубликована наша книга «Прорыв. Единственный путь развития бизнеса». Это бизнес-роман о производственном предприятии, столкнувшимся с «потолком» в своем развитии. Для прорыва в развитии руководству и персоналу приходится преодолеть собственные, выстраданные на опыте, но устаревшие убеждения. Читателю предлагается пройти через этот прорыв вместе с героями. Вы увидите трудности такой трансформации, осознаете природу сопротивления изменениям и реальный путь к таким изменениям.
Подпишись на наш Telegram-канал и получи книгу в подарок!