Ваши сотрудники доводят вас до белого каления? Когда вы приходите домой, вы надоедаете своему супругу рассказами о том, как они ужасны? Если это так, вы, вероятно, оцените наши предложения, что с ними делать.
Недавно «The New York Times» напечатала тревожную историю: «Почему вы ненавидите работу». В статье указывается, что сотрудники затрачивают слишком много усилий, но при этом не видят особого смысла в своей работе. Эту информацию подкрепляет Gallup Poll, который утверждает, что только 30 процентов сотрудников вовлечены в работу.
Этим вопросом я занимался на протяжении многих лет. С современной тенденцией постоянного повышения производительности на рабочем месте мало кто сомневается, что сегодня люди работают интенсивнее, чем два-три десятилетия назад. Отчасти эта тенденция подкрепляется нескончаемым давлением на фондовом рынке. Еще более важным фактором является глобальный характер сегодняшней конкуренции, в которой американские и европейские компании проигрывают азиатским конкурентам, где рабочий день еще длиннее и изнурительнее.
Более важной проблемой, однако, является то, что многие работники не видят смысла в своей работе. Ужасающе малые 25 процентов сотрудников чувствуют свою причастность к миссии своей компании. По моему опыту, если сотрудники не чувствуют в себе подлинной страсти к работе, вовлеченность резко падает. Когда падает вовлеченность, падает и производительность.
Сотрудники вас не слышат
Многие руководители в последние десять лет были сосредоточены на создании миссии организации. Я знаю современных руководителей, фокусирующихся на миссии намного больше, чем руководители моего поколения. Но если руководители сфокусированы на миссии, почему не вовлекаются сотрудники?
Вместо менеджеров, которые контролируют, нам нужны лидеры, которые вдохновляют.
Я считаю, что причина заключается в высокоразвитых бюрократических многослойных организациях, привыкших любой ценой выполнять свои планы. В них существует настолько большое давление получения краткосрочных результатов, что менеджеры среднего звена заняты исключительно достижением цифр текущего месяца, а не созданием команд, которые направлены на достижение миссии компании. Инновации под интенсивным управленческим давлением практически невозможны.
Кроме того, тяжелое бремя соответствия стандартам регуляторов и внутренним корпоративным требованиям негативно сказываются на людях, ограничивая их творческие способности и заставляя избегать любого риска. В этой среде такие желательные качества как делегирование полномочий, вовлеченность и инновации подчинены контролируемым показателям. Не удивительно, что люди не вовлечены и не получают удовольствия!
Наконец, мы потеряли из виду важность основных сотрудников — людей, которые на самом деле делают всю работу. Мы передали все полномочия и привилегии руководителям среднего звена. Мы снизили премии основным сотрудникам, увеличили их время работы и отняли у них свободу с помощью бесчисленных механизмов контроля. Когда дело доходит до сокращений, первыми увольняют основных сотрудников, а не руководителей среднего звена, так как высшее руководство защищает «своих» людей.
Что делать? Я считаю, что мы должны реструктурировать крупные организации, дать гораздо больше ответственности и полномочий основным работникам и платить им соответственно. Для этого мы должны обеспечить соответствующие стимулы. Мы должны не контролировать сотрудников, а доверять им, дать им возможность осуществлять миссию компании и общаться от ее имени с клиентами. Они должны в полной мере нести ответственность за выполнение работы, качество, достижение целей и соблюдения стандартов компании.
Для этого необходимо резко изменить организационные структуры. Во-первых, компании имеют слишком много слоев менеджеров. Лучший способ решения этой проблемы заключается в увеличении количества подчиненных для всех менеджеров, начиная с генерального директора и до линейных руководителей. Вместо 6-12 подчиненных, все менеджеры должны иметь от 15 до 20. Для многих руководителей это нарушение традиционных принципов управления, но это означает и значительное снижение количества слоев между генеральным директором и основными сотрудниками. Я знаю много очень эффективных руководителей, у которых в подчинении имеется 18 и более подчиненных, и они прекрасно справляются с этой нагрузкой. Нужно просто требовать, чтобы все ваши подчиненные компетентно делали свою работу, и делегировать полномочия подчиненными, не усердствуя с микроуправлением.
Лидеры, которые вдохновляют
Далее, роль руководителей среднего звена требует фундаментальных изменений. Вместо менеджеров, которые контролируют, на этих ролях нам нужны лидеры, которые вдохновляют. Они должны работать вместе со своими сотрудниками, беря на себя самые сложные аспекты работы. Их руководящая роль заключается в продвижении миссии и ценностей компании. Они должны бросать вызов остальным, чтобы соответствовать все более высоким стандартам своих клиентов. Забота этих лидеров — облегчать работу своих подчиненных, удаляя бюрократические и другие препятствия. Менеджерам среднего звена, которые не смогут сделать этот сдвиг, возможно, придется перейти на другую должность. Цель всех этих действий в том, чтобы лидеры были партнерами и тренерами, а не боссами и контролерами в традиционном смысле.
Наконец, самые высокопоставленные руководители в организации должны встречаться каждый день с основными сотрудниками: принимать участие во встречах с клиентами; обходить лаборатории, расспрашивать новаторов, ученых и инженеров об их последних идеях; посещать производственные цеха и сервисные центры для проверки качества продуктов и поддержки клиентов. Это означает, что они должны посвящать гораздо меньше времени анализу работы в конференц-залах или встречам один на один в своих офисах. Руководители, которые ежедневно вовлечены в работу с основными сотрудниками, будут иметь гораздо лучшее представление о том, как их бизнес работает. А их присутствие будет мотивировать и вдохновлять подчиненных.
В результате этих изменений сотрудники будут более активными и продуктивными, накладные расходы будут снижаться, а клиенты будут сообщать о гораздо более быстром реагировании на их запросы. Руководители будут принимать более обоснованные и продуманные решения, потому что они будут гораздо ближе к своим клиентам и сотрудникам, выполняющим основную работу.
Автор Билл Джордж (Bill George)
Источник hbswk.hbs.edu
Книга в подарок
Опубликована наша книга «Прорыв. Единственный путь развития бизнеса». Это бизнес-роман о производственном предприятии, столкнувшимся с «потолком» в своем развитии. Для прорыва в развитии руководству и персоналу приходится преодолеть собственные, выстраданные на опыте, но устаревшие убеждения. Читателю предлагается пройти через этот прорыв вместе с героями. Вы увидите трудности такой трансформации, осознаете природу сопротивления изменениям и реальный путь к таким изменениям.
Подпишись на наш Telegram-канал и получи книгу в подарок!
Telegram
VKontakte