Уже в течение почти десяти лет наблюдается общемировая тенденция: ответственность за кадры смещается от HR к непосредственным руководителям. [Интересно, что на Западе распространяется мода среди кадровиков-позитивистов именовать кадры «талантами». Отличный пример для подражания для российских коллег, потому что «как вы яхту назовете, так она и поплывет»!]
Переход отчасти вызван сокращением расходов — количество сотрудников в отделах кадров резко упало во время Великой рецессии. Но также это результат признания того факта, что многие кадровые аспекты лучше управляются каждодневной работой менеджеров.
В 2005 году в австралийском исследовании 70% респондентов заявили, что руководители среднего звена взяли на себя многие задачи HR в своих компаниях в течение предыдущих пяти лет. В 2013 году исследование британских компаний выяснило, что старшие руководители играют гораздо большую роль, чем отделы кадров, в постановке целей развития сотрудников. В Соединенных Штатах 45% опрошенных HR департаментов имели план реструктуризации до конца 2013 года, чтобы отреагировать на эту тенденцию. Исследование CEB показывают, что когда руководители среднего звена, а не HR, несут ответственность за наем, управление производительностью и сохранение сотрудников, компании на 29% более успешны в этих задачах.
Для многих руководителей такой сдвиг ответственности за кадровую работу создает проблемы. Инвестиции в человеческий капитал являются весьма неопределенными, а их возврат менее предсказуем, чем, скажем, от покупки новой техники. Некоторые мероприятия по управлению персоналом, хорошо работавшие на протяжении десятилетий, больше не окупаются. (См. врезку «Устаревшие практики».) И приобретения навыков в этой области может быть затруднено: исследования показывают, что некоторые из наиболее широко распространенных убеждений об управлении персоналом являются ошибочными.
Руководители, ответственные за обучение, и работодатели в целом могут получить выгоду от новых практик, приведенных ниже. Наверняка они известны большинству опытных профессионалов HR, но удивительно мало компаний на самом деле их используют.
1. Каковы наши потребности в кадрах ?
Первая проблема, стоящая перед менеджерами, – качество имеющейся в их распоряжении информации. Рассмотрим принятие других решений, например, выбор поставщика запчастей. Вы можете сравнивать поставщиков и их цены, анализировать расходы на доставку и хранение запасов. Но когда речь идет о решениях в отношении человеческого капитала, ваши данные, вероятно, более скудными. Можете ли вы быстро ответить на эти вопросы: какие школы, рекрутеры или даже конкурирующие фирмы предоставили вам лучших сотрудников? Каковы затраты на вакантную должность или на недостаточно используемых работников? Какой процент вакансий вы заполняете за счет внутренних ресурсов, и как это увязано с вашими инвестициями в развитие? Какова текучесть для каждой должности? Каковы различия в производительности между сотрудниками?
Часть ваших представлений об этих вопросах, вероятно, неправильна. Например, одно из самых больших заблуждений об управлении персоналом заключается в том, что проблемы с производительностью проистекают из индивидуальных недостатков. Исследования показывают, что понятие «лучших исполнителей» или «звезд» – в значительной степени миф. Большинство людей не рождаются хорошими, средними или плохими исполнителями. Качество их работы во многом зависит от окружающей обстановки, включая принятую систему и поддержку окружающих. Борис Гройсберг (Boris Groysberg) из Гарвардской школы бизнеса показал, что наем «звезды» из компании-конкурента редко работает, так как система поддержки, которая помогла ему достигнуть рекордов на прежнем месте, не следует за ним в вашу компанию. Получение максимальной производительности от сотрудников часто зависит от их использования на подходящей для них работе, с подходящим руководителем. Имейте это в виду, прежде чем вкладывать деньги и энергию в развитие сотрудников.
2. Как удовлетворить наши потребности в кадрах ?
Часто, когда менеджеры думают о кадрах, они на самом деле думают только о найме. Более 60% вакансий в крупных фирмах США в настоящее время заполнены людьми «со стороны», по сравнению с только 10% одно поколение назад. Это объясняется не только культурным сдвигом от пожизненной занятости в одной компании к более мобильной рабочей силе, но и результатом плохих решений при найме, отсутствии развития сотрудников, и мифе о «звездных» исполнителях. На самом деле, есть три пути для удовлетворения потребностей в кадрах. Вы можете купить кадры путем найма со стороны. Вы можете создать их, развивая существующих сотрудников. Или вы можете получить их путем привлечения подрядчиков (аутсорсинга) и временных работников (т. н. заемных работников).
Как выбрать? Начнем с расходов. Мой коллега Matthew Wharton Bidwell изучал работу руководителей, пришедших извне, и их коллег, продвинутых на ту же работу из числа сотрудников компании. Первым потребовалось три года, чтобы догнать по качеству работы своих коллег-старожилов, однако зарплата последних лишь через семь лет сравнялась с зарплатой пришедших извне. Добавьте также прямые затраты на внешний поиск работников и косвенные затраты (низкий моральный дух, высокую текучесть) «обойденных» внутренних кандидатов. Это как правило, гораздо дороже, чем вкладывать в собственные кадры. И еще дороже брать временных работников из-за агентских выплат и высоких норм прибыли фирм-подрядчиков.
Также взвесьте расходы против риска. Развитие существующих сотрудников может сэкономить деньги, но это долгосрочные ставки, что увеличивает вероятность незапланированного развития событий. Будете ли вы все еще нуждаются в навыках, которым вы сегодня обучаете ваших сотрудников, спустя пять лет? Останутся ли они на борту в долгосрочной перспективе? А наем может дать вам того, кто уже имеет необходимые навыки. Но, как уже отмечалось, ценник выше, и вы будете сталкиваться с различной по продолжительности «раскачкой», пока новый работник приспособится к вашей компании. Подрядчики обеспечивают решения «точно-в-срок» — большинство контрактных работников работают быстро и качественно, но готовы ли вы переплачивать? Если вы достаточно уверены в своих будущих потребностях и способности удерживать сотрудников, долгосрочные ставки имеют смысл. Если это не так, стоит потратить больше, чтобы снизить риск.
Из-за высокой стоимости контрактных работников, не много компаний строят свои стратегии на их использовании. Средний работодатель в США не использует заемных работников или подрядчиков, но в 5% компаний они составляют до 37% рабочей силы. Некоторые фирмы переоценивают гибкость, которую дают эти работники. Тот же Matthew Bidwell обнаружил, что работодатели обычно не могут уволить временных рабочих, когда бизнес сокращается. Слишком часто они нанимают этих дорогих внешних сотрудников для решения своих основных задач, а не специфических проектов. Поэтому они так же необходимы, и их трудно уволить, как и постоянных сотрудников.
3. Как улучшить работу по найму?
Наем, может быть, одна из труднейших задач в жизни компании. Процесс делится на две фазы. Первая — рекрутинг — привлечение квалифицированных кандидатов. Неопытные в кадровой работе менеджеры могут радоваться, если их осаждают заявители. Это можно воспринимать как знак, что их компания является желанным работодателем, и что они делают хорошую работу по рекрутингу. Но работа по отбору заявителей обходится дорого, а избыток кандидатов, на самом деле, – это сигнал о некачественном рекрутинге. Умные менеджеры предпочитают маленький пул высококачественных заявителей. Вы можете достичь этого путем отпугивания непригодных кандидатов (скажем, указывая строгие требования) или сообщением, что ваша организация не для всех. (Специалисты Армии США, например, спецназ ВМС, являются мастерами такой тактики.) Хорошие рекрутеры также умеют находить «пассивных» заявителей — людей, которые не ищут другую работу, но могут рассмотреть подходящий вариант.
Второй этап — отбор. Он так же труден, потому что кандидаты могут завышать свою квалификацию, а многие менеджеры не умеют определять, кто будет лучшим работников, особенно для работы, требующей значительного опыта. Если менеджеры не имеют специальной подготовки, они могут поддаться личным предубеждениям.
К счастью, решение имеется: аутсорсинг функции найма. Если вы регулярно не привлекаете множество людей для одних и тех же видов работ (как делают аудиторские и консалтинговые компании), вы, вероятно, получите лучшие результаты при меньших затратах, если внешние рекрутеры соберут заявителей и просеют небольшое количество лучших, из которого вы сможете выбирать.
4. Как развивать внутренние таланты?
Порочный круг приводит нас в зависимость от найма внешних кандидатов: лидеры думают, что они не могут готовить подчиненных для высоких должностей, потому что те могут уволиться. А сотрудники, которых не готовят на повышение, часто увольняются, усиливая страхи менеджеров о неустойчивости их нынешних сотрудников.
Но целые отрасли промышленности, в том числе бухгалтерские и профессиональные услуги, вкладывают значительные средства в развитие персонала. Они испытывают высокую текучесть кадров, и все же остаются высокорентабельными. Они могут добиться успеха с этой моделью, потому что обучение в классе является лишь небольшой частью процесса развития, большая часть происходит в процессе выполнения сотрудниками реальной, оплачиваемой работы. Эта модель уже давно используется в столярной и подобных профессиях в форме ученичества.
Многие компании должны перенять эту модель. Навыки, пользующиеся наибольшим спросом — технические, торговые и исполнительные, можно получить только в процессе работы. Обучение в процессе работы лучше всего делать в форме заданий на пределе текущих возможностей, и им лучше управляют непосредственные руководители, которые хорошо чувствуют, когда работник готов к новой задаче, и имеют беспрепятственный доступ ко всем работам проекта. Обучение на практике также устраняет проблему с большими инвестициями в развитие и необходимостью ждать их возврата (или с «браконьерством» конкурентов, когда они переманивают вашего вновь обученного сотрудника и пожинают плоды обучения, за которое вы заплатили).
Если ваши сотрудники хотят обучения в классе, создайте программы компенсаций затрат на обучение — самый недостаточно используемый ресурс развития персонала в бизнесе. Прелесть этих программ в том, что сотрудники посещают занятия в нерабочее время. Компании не несет расходов на потерянное рабочее время. Мои исследования показывают, что работодатели, которые предлагают компенсации затрат на обучение, привлекают лучших кандидатов и имеют более низкую текучесть, чем другие фирмы.
5. Как управлять карьерой работников?
Единственный реальный способ сохранить ценных сотрудников — дать им больше возможностей, чем они могли бы найти в другом месте. Проблема заключается в том, что обещание четкой карьеры – «вы продвинетесь до этой роли за пять лет» – невозможно с учетом всех неопределенностей в бизнесе.
Одним из способов обойти эту проблему является создание прозрачного внутреннего рынка персонала. Компания размещает вакансии, и заинтересованные сотрудники подают заявления на их замещение. Программа ВМС США «Морской Воин» идет еще дальше, предупреждая отдельных моряков о появлении подходящей для них вакансии и увеличивая компенсации для стимулирования заявок на невостребованные должности.
Перед лицом ежедневного давления рутины бизнеса, у менеджеров может возникнуть соблазн поставить управление кадрами в нижнюю часть списка дел, которыми вы «займетесь как-нибудь на днях». Действительно, фокусировка на кадрах увеличит вашу нагрузку в краткосрочной перспективе. Но она может генерировать значительные прибыли в долгосрочной перспективе за счет решения незаметных проблем, подрывающих успех бизнеса. Отвечая на перечисленные выше вопросы, вы можете уменьшить текучесть кадров среди амбициозных сотрудников, которые увольняются, потому что не видят лучших перспектив, и свести к минимуму зависимость от найма людей со стороны и привлечения дорогих временных работников.
Автор: Питер Капелли (Peter Cappelli)
Источник
Книга в подарок
Опубликована наша книга «Прорыв. Единственный путь развития бизнеса». Это бизнес-роман о производственном предприятии, столкнувшимся с «потолком» в своем развитии. Для прорыва в развитии руководству и персоналу приходится преодолеть собственные, выстраданные на опыте, но устаревшие убеждения. Читателю предлагается пройти через этот прорыв вместе с героями. Вы увидите трудности такой трансформации, осознаете природу сопротивления изменениям и реальный путь к таким изменениям.
Подпишись на наш Telegram-канал и получи книгу в подарок!
Telegram
VKontakte