В сфере торговли и сервиса конкуренция продолжает ужесточаться. Компании стремятся в первую очередь сохранить уже имеющихся клиентов. Решение видят в сервисе – улучшении качества обслуживания. Логика рассуждения, на наш взгляд верная: «сначала надо улучшить систему работы с существующими клиентами, чтобы добиться наивысшей степени их удовлетворения, а потом в эту благоприятную атмосферу привлекать новых клиентов».
Можно сказать, что именно степень удовлетворения клиента определяет сегодня силу компании на рынке. Практика показывает, что достаточно много компаний осознали необходимость в улучшении сервиса и начали двигаться в этом направлении:
- прописывают бизнес процессы;
- детализируют и ужесточают стандарты;
- разрабатывают речевые диалоги;
- усиливают процедуру контроля – видео-наблюдение, тайные покупатели, чек-листы;
- меняют мотивацию – вводят показатели за качество обслуживания;
- проводят акции и распродажи.
Вопрос: помогает ли это улучшить сервис и значительно повысить уровень удовлетворенности клиентов? Нет, не помогает. И не поможет.
Обслужить клиента – это одно, а вот создать культуру обслуживания – это совершенно другое. Не получится улучшить сервис, если не изменить отношение сотрудников к клиенту. Сотрудники, вместо того, чтобы думать о клиенте, слышать его, предлагать индивидуальные решения, опираются на наши стандарты, правила, и вынуждены думать о показателях, влияющих либо на их заплату, либо на отношение с руководством или призовые рейтинги.
В каждой организации есть своя культура, которая формирует у людей определенные убеждения. И среди них есть устаревшие убеждения, которые не соответствуют реальности. Именно от них зависит, какое у сотрудников будет отношение к клиентам, и какой цели будет подчинено их поведение.
Вот примеры некоторых распространенных убеждений, мешающих внедрению настоящего сервиса:
- План продаж мотивирует персонал.
- Отсутствие плана продаж демотивирует персонал.
- Выполнение плана показывает качество работы персонала.
- Персоналу, соответствующему стандарту, покупатель доверяет больше.
- Обученный речевым модулям персонал продает больше.
- Без контроля люди работать не будут.
- Акции привлекают клиентов и выгодны продавцам.
В прошлом месяце мы проводили стратегическую сессию в компании, где вышеперечисленные убеждения присутствуют. А значит, система управления построена именно на них. Ежемесячно на каждый салон выставляется план продаж. Мотивация сотрудников строится по принципу: оклад плюс процент от выполнения плана. Регулярно проходят акции, которые направлены на привлечение клиента, а персонал проходит в обязательном порядке тренинги по технологии «допродаж», на которых учат переориентированию с «акционного» товара на «дорогостоящий». Причем, посещение обучающих мероприятий влияет на категорию сотрудников, так же как оценки тайного покупателя и результаты чек-листов, заполненных руководителями при посещении салона.
Проведение сессии было вызвано тем, что компания познакомилась со стратегией «искреннего сервиса», прониклась этой идеей и начала ее активно внедрять. Прошло шесть месяцев – результата нет. И не будет. Уже на этапе аудита, разговаривая с продавцами, мы услышали следующие убеждения:
«Мы закрываем спиной акционный товар. Нам не выгодно его продавать, это мешает выполнению плана. А переориентировать клиента на дорогой товар не получается, люди сейчас не готовы много тратить».
P.S. Т.е. специалисты отдела маркетинга придумывают рекламные акции и отслеживают их эффективность, так как у них на этом построена денежная мотивация, а продавцы эти акции саботируют, так как им акции невыгодны.
«Планы по продажам не выполняем уже давно, это сделать нереально. А чтобы зарплата была нормальная, стараемся выйти на 3 категорию и удерживать ее, за счет высоких показателей тайного покупателя и чек-листов. Это сделать проще, главное соблюдать стандарты внешнего вида и воспроизводить наизусть заученный диалог».
P.S. Но разве возможно написать такой диалог, который подойдет под каждого клиента, и его потребность?
Как сделать так, чтобы сервис шел от самих сотрудников, чтобы им хотелось делать клиентов счастливыми?
Ответ прост – отказаться от убеждений, которые противоречат концепции искреннего сервиса.
- Убрать оплату за показатели и планы продаж.
- Отказаться от речевых диалогов.
- Наконец-то стать гибкими и адаптивными.
- Создать новую культуру, построенную на взаимодействии и сотрудничестве. Культуру, в которой люди будут работать командой, стремящейся достигнуть общей цели – сделать клиента счастливым, как процессом выбора (обслуживания), так и результатом. Культуру, где руководители будут доверять людям, исходить из убеждения, что все сотрудники хорошие, с высоким уровнем готовности к труду, и поделятся ответственностью через наделение персонала автономией – правом самостоятельно принимать решения и отвечать за их результат.
А чтобы эти решения были верными, в компании разработают принципы, которые как фарватер будут направлять нас к цели и станут основным критерием для принятия любых решений.
Тогда сотрудники вдохновятся. Они будут искренне рады каждому клиенту. Будут стремиться не только решить их проблемы, но и превзойти все ожидания, делая гораздо больше, чем написано в инструкциях. А значит, в такой компании будет достаточное количество выдающихся историй, про обслуживание, достойное подражанию, так как в основе лежат не соблюдение стандартов, а проявление заботы о человеке, без мыслей о плане продаж и показателях. Люди отнесутся к процессу работы, как к игре, увлекательной, построенной на ценностях, обращенных к людям, где счастливыми будут и клиенты, получившие то, что хотели, и сотрудники, услышавшие слова благодарности от клиента. Это и есть искренний сервис!
А как же компания? Она однозначно выигрывает. Естественным образом растут продажи, так как увеличивается индекс лояльности клиентов, начинает работать сарафанное радио. Усиливаются в разы позиции на рынке, так как сервис становится конкурентным преимуществом. Крепнет тыл, мощь компании, так как счастливые сотрудники, увлеченные процессом работы, не увольняются, а живут и развиваются долгие годы вместе с ней.
Автор: Ирина Бакатнюкова
Книга в подарок
Опубликована наша книга «Прорыв. Единственный путь развития бизнеса». Это бизнес-роман о производственном предприятии, столкнувшимся с «потолком» в своем развитии. Для прорыва в развитии руководству и персоналу приходится преодолеть собственные, выстраданные на опыте, но устаревшие убеждения. Читателю предлагается пройти через этот прорыв вместе с героями. Вы увидите трудности такой трансформации, осознаете природу сопротивления изменениям и реальный путь к таким изменениям.
Подпишись на наш Telegram-канал и получи книгу в подарок!
Telegram
VKontakte