Эмоциональная гибкость

Не пропустите! Семинар-практикум «Проведение целостной диагностики организации своими силами»

Эмоциональная гибкость

Шестнадцать тысяч — столько слов мы говорим, в среднем, каждый день. А сколько еще остается невысказанным, но прокручивается у нас в уме. В основном, это не факты, а оценки и суждения, переплетающиеся с эмоциями.

Некоторые — положительные и полезные (Я отлично поработал и моя презентация была лучшей. Этот вопрос стоило бы обсудить. Новый вице-президент кажется хорошим парнем). Другие — отрицательные (Он намеренно игнорирует меня. Я буду выглядеть глупо. Я чувствую себя обманщиком).

Принято считать, что сложным мыслям и чувствам нет места в офисе: руководители должны быть либо стоиками либо улыбаться. Они должны сдерживаться и приглушать любой негатив внутри себя. Но это идет вразрез с фундаментальной биологией. Все здоровые люди имеют внутренний поток мыслей и чувств, которые включают в себя критику, сомнения и страх. А наш ум делает работу, которую он должен делать: пытается предвидеть и решать проблемы и избежать возможных ошибок.

В нашей консалтинговой практике мы видим, что лидеры спотыкаются не потому, что они не имеют нежелательных мыслей и чувств — это неизбежно, а потому, что они попались на них, как рыба на крючок. Это происходит одним из двух способов. Они рассматривают свои мысли как факты (То же самое было на моей предыдущей работе… Я разрушил свою карьеру). А также избегают ситуаций, которые вызывают их (Я не собираюсь соглашаться на это новое предложение). Или, как правило, по требованию своих сторонников, они оспаривают существование мыслей и пытаются объяснить их рационально (Я не должен так думать… Я знаю, я не полный неудачник), и, возможно, сами загоняют себя в подобные ситуации, даже идут против своих главных ценностей и целей (Принять новую должность — вы должны быть выше этого). В любом случае, они уделяют слишком много внимания на свою внутреннюю [мысленную] болтовню и позволяют ей подорвать важные когнитивные ресурсы, которым можно было бы найти лучшее применение.

Это общая проблема часто усугубляется популярными стратегиями самоуправления. Мы регулярно видим руководителей с повторяющимися эмоциональными проблемами на работе — тревога по поводу приоритетов, ревность к чужому успеху, страх быть отвергнутым, переживание по поводу мнимых обид — которые разработали методы по их «исправлению»: позитивные утверждения, списки приоритетных задач, погружение в определенные задачи. Но когда мы спрашиваем, как долго сохраняются проблемы, ответ может быть: 10 лет, 20 лет, с детства.

Очевидно, что эти методы на самом деле не работают, достаточное количество исследований показывают, что попытки недооценивать или игнорировать мысли и эмоции лишь усиливают их. В своем знаменитом исследовании покойный Даниэль Вегнер, профессор Гарвардского университета, велел участникам не думать о белых медведях. Участникам было очень трудно не делать этого. И позже, когда запрет был снят, они думали о белых медведях гораздо больше, чем контрольная группа. Любой, кто мечтал о шоколадном торте и картофеле-фри во время строгой диеты, понимает почему.

Эффективные лидеры не поддаются и не пытаются подавить свои внутренние переживания. Вместо этого они подходят к ним осознанно, ориентируясь на ценности и продуктивным способом — то, что мы называем эмоциональной гибкостью. В нашей сложной, с быстро меняющимся знанием, экономике, это способность управлять своими мыслями и чувствами имеет важное значение для успеха бизнеса. Многочисленные исследования профессора Лондонского университета Фрэнка Бонда и др., показывают, что эмоциональная гибкость может помочь людям снять стресс, уменьшить ошибки, стать более инновационными, а также повысить эффективность работы.

Рыба на крючке

Начнем с двух примеров. Синтия — старший корпоративный юрист с двумя маленькими детьми. Ее преследовало чувство вины за упущенные возможности, как в офисе, где ее коллеги работали по 80 часов в неделю, когда она работала 50, и дома, где она бывала слишком рассеянной или уставшей от забот о муже и детях. Один нудный голос в голове повторял, что она должна быть лучшим работником, иначе она рискует разрушить карьеру. Другой голос говорил, что она должны быть лучшей матерью, или она рискует потерять семью. Синтия хотела, чтобы по крайней мере один из голосов заткнулся. Но ни один не замолкал. И она вновь молчала на совещании в офисе и продолжала проверять сообщения на своем телефоне во время семейных ужинов.

У Джеффри — восходящей звезды — исполнительного директора ведущей компании по производству потребительских товаров, была другая проблема. Умный, талантливый и амбициозный, он часто был сердит на боссов, которые не учитывали его взглядов, подчиненных, которые не выполняли приказы, или коллег, которые «не тянули» свою работу. Он вышел из себя несколько раз на работе и был предупрежден, что должен держать себя в руках. Но когда он пытался это делать, он чувствовал, что предает важную часть своей личности, и становился еще более раздраженным и выведенным из равновесия.

Эти умные, успешные лидеры были захвачены своими негативными мыслями и эмоциями. Синтия была поглощена чувством вины; Джеффри взрывался гневом. Синтия гнала голоса прочь; Джеффри зациклился в своем разочаровании. Оба пытались избежать чувства дискомфорта. Они были под контролем своего внутреннего опыта, пытаясь контролировать его сами. Борьба шла с переменным успехом.

Спрыгнуть с крючка

К счастью, Синтия и Джеффри поняли, что не смогут продвинуться — и чувствовать себя успешными и счастливыми — без более эффективной внутренней стратегии. Мы научили их использовать четыре практики.

1. Признайте свою модель поведения. Первый шаг в развитии эмоциональной гибкости — понять, что вы захвачены своими мыслями и чувствами. Это трудно сделать, но есть явные определенные признаки. Во-первых, ваше мышление становится жестким и повторяющимся. Например, Синтия поняла, что ее угрызения совести повторяются снова и снова, как старая испорченная пластинка. Джеффри заметил, что его отношение к некоторым коллегам (Он некомпетентен. Я никому не позволял говорить со мной так) ему хорошо знакомо. На самом деле, он испытывал нечто подобное на своей предыдущей работе и на работе до нее. Источником проблемы было не окружение Джеффри, а его собственные, определенные мысли и чувства. Вы должны понимать, что вы зациклились, прежде чем сможете начать изменения.

2. Назовите свои мысли и эмоции своими именами. Когда вы захвачены своими мыслями и чувствами, они вытесняет все остальное из вашего ума. Одной из стратегий, которые могут помочь вам рассмотреть вашу ситуацию более объективно, является простая маркировка. Так же, как вы называете вещи своими именами, назовите мысли мыслями и эмоции эмоциями. Тогда «я уделяю недостаточно внимания работе или семье» превращается в «я думаю, что уделяю недостаточно внимания работе или семье». Аналогично, «мой коллега неправ и он заставляет меня злиться» превращается в «я думаю, что мой коллега неправ и он заставляет меня злиться». Такая стратегия позволяет вам видеть свои мысли и чувства как они есть: сомнительные источники данных, которые могут оказаться полезными (или нет). Люди психологически готовы использовать этот общий план личного опыта. Научные данные доказывают, что простая понятная практика осознания как эта, не только улучшает поведение и благополучие, но и способствует полезным биологическим изменениям в мозге и на клеточном уровне. Как только Синтия начала «сбрасывать скорость» и правильно называть свои мысли, критические замечания, которые когда-то давили на нее как густой туман, стали больше похожи на легкие облака на голубом небе.

3. Примите их. Противоположностью контроля является принятие. Принятие не распространяется на каждую мысль и не примиряет с негативом, но отвечает на ваши идеи и эмоции с открытой позиции, обращая на них внимания и позволяя себе испытать их. Сделайте 10 глубоких вдохов и заметьте, что происходит в данный момент. Это может принести облегчение, но не обязательно заставит вас чувствовать себя хорошо. В самом деле, вы можете понять, как вы расстроены на самом деле. Важно показать себе (и другим) некоторое сострадание и изучить реальное положение дел. Что происходит — и внутренне и внешне? Когда Джеффри признал и оставил место для своего разочарования и гнева вместо того, чтобы отвергать или заменять его на другие чувства, он стал замечать его энергетику. Гнев был сигналом, что нечто важное поставлено на карту, и что он должен совершить продуктивное действие. Вместо того, чтобы кричать на людей, он мог бы обратиться с просьбой к коллегам или быстро перейти к насущной проблеме. Чем больше Джеффри принимал свой гнев и уделял ему внимание, тем больше он, казалось, поддерживал, а не подрывал свое лидерство.

4. Действуйте согласно ваших ценностей. Когда вы отцепляете себя от тяжелых мыслей и эмоций, вы расширяете свой выбор. Вы можете принять решение действовать таким образом, который согласуется с вашими ценностями. Мы призываем лидеров сосредоточиться на концепции полезности: ваш ответ будет служить вам и вашей организации в долгосрочной, а также краткосрочной перспективе? Поможет ли это вам управлять другими так, чтобы способствовать вашей коллективной цели? Делаете ли вы шаг вперед к тому, чтобы быть лидером, которым вы больше всего хотите быть, и жить жизнью, которой вы больше всего хотите жить? Поток мыслей течет в уме бесконечно, и эмоции меняются как погода, но ценности могут быть призваны в любое время, в любой ситуации.

Оцените свою эмоциональную гибкость

Упражнение

Выберите сложную ситуацию из вашей работы, например: «Получение отрицательной обратной связи от руководства» или «Обращение к руководству по поводу повышения».

Определить мысль, которая захватывает вас в этой ситуации, например: «Мой руководитель не доверяет мне» или «Мой вклад не так ценен, как вклад моих товарищей по команде».

Задайте себе вопрос: «В какой степени мне нужно избегать этой мысли, пытаясь заставить ее уйти? Насколько я могу позволить ей овладеть мной?».

Определите ощущение, которое вызывает эта ситуация. Это гнев, печаль, страх, стыд, отвращение или что-то еще?

Задайте себе вопрос: «В какой степени я могу избежать или пытаться игнорировать это чувство? Насколько я могу погрузиться в него?»

Совет

Если вы обычно избегаете ваших мыслей и чувств, попробуйте  вместо этого признать их. Обратите внимание на то, как эти мысли возникают, и проверяйте ваше эмоциональное состояние несколько раз в день, так что вы можете выделить полезную информацию, которую ваш ум посылает вам.

Если вы обычно отдаетесь своим мыслям и чувствам, найти свою точку опоры. Сделайте 10 глубоких вдохов, отмечая свои ощущения, и назовите их.

Если вы чередуете свое отношение к эмоциям, признайте свою модель поведения. Обратите внимание, каких мыслей и чувств вы избегаете, а какие допускаете. Так вы можете воспользоваться одной из стратегий, которые мы привели выше.

Следующий шаг заключается в принятии мер, которые согласуются с вашими ценностями (см. пример выше).

Когда Синтия обдумывала свои ценности, она поняла, насколько глубоко она была предана и семье и работе. Она любила проводить время с детьми, но также она страстно она стремилась на работу. Чтобы избавиться от отвлекающего и мешающего чувства вины, она решила руководствоваться своими принципами. Она поняла, как важно ужинать с семьей каждый вечер и противостоять работе в это время. Но она также обязались сделать ряд важных командировок, некоторые из которых совпали с учебными мероприятиями, в которых она хотела бы принять участие. Поняв, что ею руководят ценности, а не только эмоции, Синтия наконец обрела мир и возможность самореализации.

Невозможно блокировать неприятные мысли и эмоции. Эффективные лидеры помнят о своих внутренних переживаниях, но не попадаются на них. Они знают, как высвободить свои внутренние ресурсы и предпринимают действия, которые совпадают с их ценностями. Для развития эмоциональной гибкости не существует быстрого решения. Даже те, кто как  Синтия и Джеффри регулярно практикуют приведенные здесь стратегии, часто оказываются на крючке. Но со временем лидеры, которые становятся все более искусными в этой практике, скорее всего, будут процветать.

Авторы: Сьюзан Дэвид и Кристина Коглетон (Susan David and Christina Congleton)

Источник hbr.org


Подпишитесь на наши уникальные статьи по управлению бизнесом!

Журнал "Управляй будущим"
Я принимаю условия пользовательского соглашения на обработку моих данных