Jet.com – заявка на поражение

Jet.com – заявка на поражение?

Еще до того как сеть розничной торговли Jet.com открыла свои виртуальные двери для публики, этот стартап уже был оценен в поразительные $ 3 млрд. Чем же был так уникален Jet, чтобы заслужить такую огромную оценку, поддержку выдающихся инвесторов (в том числе Goldman Sachs и Google) и пристальное внимание СМИ?

Прорыв

Книга в подарок

Опубликована наша книга «Прорыв. Единственный путь развития бизнеса». Это бизнес-роман о производственном предприятии, столкнувшимся с «потолком» в своем развитии. Для прорыва в развитии руководству и персоналу приходится преодолеть собственные, выстраданные на опыте, но устаревшие убеждения. Читателю предлагается пройти через этот прорыв вместе с героями. Вы увидите трудности такой трансформации, осознаете природу сопротивления изменениям и реальный путь к таким изменениям.
Подпишись на наш Telegram-канал и получи книгу в подарок!

Во-первых, Jet.com давал заманчивые обещания реализовать модель ценообразования Costco в Интернете. В обмен на ежегодные членские взносы в размере $ 49,99, Jet обязался, что не будет получать какую-либо прибыль от продуктов, которые продает (которые поступают из его запасов или от продавцов-партнеров). Его единственным источником прибыли должны быть членские взносы. Во-вторых, основатель и генеральный директор Марк Лор имеет успешный опыт в электронной коммерции: ранее он продал свой стартап Diapers.com за $ 545 млн. не кому-нибудь, а самой Amazon.

Это казалось рецептом успеха. А что на самом деле?

Хорошо

Jet являет собой пример инновационного предоставления скидок. Мотивировать потребителей вести себя таким образом, что это выгодно для компании, признак отличной ценовой стратегии. Клиенты, например, будут получать скидки, если они отказываются от права на возврат товара, платят с дебетовой карты (с более низкой комиссией) вместо кредитной карты и/или заказывают продукты, которые могут быть эффективно отправлены (читай: с местного склада). Вместо того, чтобы получать прибыль от всех этих методов снижения затрат, как поступает большинство компаний электронной коммерции, Jet передает эти сбережения обратно своим клиентам.

Плохо

Двойная модель ценообразования (членство и наценка на продукты) была принята Costco по двум основным причинам. Во-первых, Costco имеет более низкие издержки, как с точки зрения получения оптовых скидок на большие партии товара, так и расположения магазинов, находящихся на дешевых окраинах городов. Трудно понять, как Jet (компания без какой-либо прибыли и $ 225 млн. привлеченного капитала) будет в состоянии вести переговоры о более низких или аналогичных ценах на продукцию по сравнению с конкурентами, такими как Amazon и WalMart. Эти ритейлеры получили годовой доход $ 89 и $ 486 млрд., соответственно.

Во-вторых, рыночная среда, в которой успешно работает Costco, значительно отличается от той, куда смело вторгается Jet. Costco обязуется не делать наценку на продукты более, чем 15%, а его конкуренты (продуктовые и универсальные магазины) обычно имеют 25-50% – существенная разница. В результате, цены Costco оказываются заметно ниже для потребителей. Конкуренты Jet не имеют большой маржи и вовсе не выглядят легкой добычей. Напротив, в 2014 году Amazon получила операционную прибыль в размере $ 178 млн. при выручке в $ 89 млрд. Это означает крайне низкую операционную маржу – всего 0,2%.

Ужасно

Основная мотивация клиентов для покупки в Jet.com – сэкономить деньги. Jet заявляет цены на 10-15% ниже, чем у онлайн-конкурентов. Может, это и так в настоящее время. Но разве кто-нибудь всерьез полагают, что WalMart (провозгласившие себя «Лидером низких цен») и Джефф Безос (амбициозный генеральный директор компании Amazon) собираются смириться и признать ценовое поражение? Конечно, эти могучие розничные продавцы не сдадутся, и мы станем свидетелями жестокой ценовой войны между магазинами. Потребители, которые выкладывают $ 49,99 за членство в Jet, в сущности, держат пари, что его конкуренты с бездонными карманами откажутся от ценовой борьбы. На мой взгляд, это проигрышная ставка. Даже если такая модель ценообразования будет успешной, что мешает гиганту Amazon предложить подобный вариант?

Итак, существует несколько возможных вариантов развития ситуации, как для потребителей, так и для инвесторов.

Потребители должны воспользоваться трехмесячным бесплатным членством и наслаждаться скидками, пока они есть. В качестве примера абсурдности ценообразования модели Jet, Wall Street Journal приводит такой пример. Их журналист недавно купил в Jet.com 22 продукта. Как выяснилось, у Jet в наличии не было 12 из 22 наименований. И Jet заказал доставку недостающих продуктов из розничных магазинов Wal-Mart и JC Penney непосредственно к покупателю. Журналист заплатил Jet $ 275 за эти 12 продуктов, а Jet в свою очередь заплатил за них своим конкурентам $ 518. В итоге Jet потерял $ 243 только на одном заказе!

Для инвесторов остается одна надежда – запугать Amazon. Если Jet откусит слишком большой кусок, для Amazon может иметь смысл купить выскочку вместо того, чтобы допустить появление нового лидера по рыночной капитализации. Тем не менее, это создаст неприятный прецедент. Можете держать пари, инвесторы сразу же выстроятся в очередь за следующим Jet.com в надежде на хороший заработок. Другим вариантом для Jet может стать его продажа тому самому конкуренту Amazon, который создал имидж розничного торговца, но не имеет платформы для электронной коммерции. Слоган «Jet, при поддержке WalMart» будет приятным бонусом к нему, как вы считаете?

Неясно, станут ли г-н Лор и инвесторы Jet богаче после этого получившего широкую огласку эксперимента. Но не вызывает сомнений то, что как самостоятельный бизнес Jet не принесет сверхприбылей. В его модели ценообразования просто недостаточно здравого смысла.

Прим. редакции: В итоге, Jet.com была приобретена WalMart за те самые $ 3 млрд. На что инвесторы Jet и надеялись.

Автор: Рафи Мохаммед (Rafi Mohammed)
Источник