Как критиковать, а не отталкивать сотрудника

Как критиковать, а не отталкивать сотрудника

Хвалить хорошую работу легко, потому что всем нравится получать комплименты. Но что делать, если пинок под зад более уместен, чем похлопывание по плечу? Вот как сделать это эффективно.

Прорыв

Книга в подарок

Опубликована наша книга «Прорыв. Единственный путь развития бизнеса». Это бизнес-роман о производственном предприятии, столкнувшимся с «потолком» в своем развитии. Для прорыва в развитии руководству и персоналу приходится преодолеть собственные, выстраданные на опыте, но устаревшие убеждения. Читателю предлагается пройти через этот прорыв вместе с героями. Вы увидите трудности такой трансформации, осознаете природу сопротивления изменениям и реальный путь к таким изменениям.
Подпишись на наш Telegram-канал и получи книгу в подарок!

1. Немедленно остановите проблемное поведение

Критику лучше всего давать в режиме реального времени или сразу постфактум. Если вы будете ждать, пока язвы не начнут гноиться, вы только усугубите их, потому что другой человек привыкнет к проблемному поведению.

Например, предположим, сотрудник появился в одежде, которая не подходит для вашего офиса. Если вы упустите вопрос, есть большая вероятность, что сотрудник будет одеваться так же в будущем и будет еще больше смущен, когда вы, наконец, ему на это укажете.

2. Сфокусируйтесь на поведении, а не на человеке

Поскольку ваша цель — изменить поведение, контрпродуктивно поднимать и обсуждать личностные проблемы, которые, по вашему мнению, лежат в основе такого поведения. Когда вы пытаетесь решить личностные проблемы, вы совершаете прямую атаку на самооценку другого человека, тем самым гарантированно вызывая защитную реакцию. Пример:

  • Вы: «Вы ненадежный! Вы опоздали три раза на этой неделе!».
  • Сотрудник: «Я не ненадежный! Это неправда!».

Людям легче принять критику поведения и действовать в соответствии с ней, когда она сопровождается некоторой похвалой. Вы делаете это не для того, чтобы приукрасить критику, а для того, чтобы признать, что у другого человека были добрые намерения, независимо от поведения. Поэтому начните с похвалы, а затем переходите к поведению, которое вы хотите изменить, используя союз «и» вместо более часто используемого союза «но».

НЕПРАВИЛЬНО: «Вы вносите большой вклад в наш успех, но вы взрываетесь гневом, когда люди подвергают сомнению ваши идеи».

ПРАВИЛЬНО: «Вы вносите большой вклад в наш успех, и вы взрываетесь гневом, когда люди подвергают сомнению ваши идеи».

Обратите внимание, что использование «но» превращает похвалу в двусмысленное оскорбление, в то время как использование «и» усиливает комплимент.

3. Используйте в диалоге вопросы, а не утверждения

Теперь, когда вы определили поведение, которое хотите изменить, вы хотите, чтобы сотрудник был вовлечен в изменение этого поведения и обязался его изменить. Это возможно только в том случае, если вы знаете более глубокие корни поведения, которое хотите изменить.

Когда вы слушаете кого-то и соглашаетесь с тем, что он говорит, вы узнаете о мире с точки зрения этого человека, что помогает вам лучше проанализировать, как помочь сотруднику изменить свое поведение. Пример:

  • Вы: «Обычно вы дисциплинированный сотрудник, но на этой неделе вы опоздали три раза. Что случилось?».
  • Сотрудник: «У меня проблемы с нянькой».
  • Вы: «Очевидно, вы хорошие родители, и мне нужно, чтобы вы приходили вовремя, иначе мы все не успеваем сделать работу. Как нам решить эту проблему?».

4. Получите обязательство по плану действий

Устраните любые различия между вашим восприятием ситуации и восприятием ситуации сотрудником. Добейтесь согласия в области, в которой существует разрыв между производительностью сотрудника и тем, что требуется.

В идеале сотрудник должен разработать план по устранению такого поведения. Если нет или решение кажется недостаточным, изложите свое мнение о том, как решить проблему. Вместе решите, что нужно сделать, чтобы изменить поведение. Пример:

  • Вы: «Вы отлично справились с этой тестовой программой, и я слышал, что вы выражали возмущение в своих электронных письмах программистам. Что случилось?».
  • Сотрудник: «Меня очень бесит, когда программисты винят в ошибках мою тестовую программу, а не собственную неспособность написать хороший код».
  • Вы: «Я вижу, что вы увлечены своей работой, и я думаю, что вы бы лучше сотрудничали, если бы немного уменьшили свой гнев. Есть идеи?».
  • Сотрудник: «Ну, пожалуй, я мог бы пить меньше кофе…».
  • Вы: «Хорошая идея. И, может быть, вы могли бы подождать день, прежде чем отправлять электронное письмо, которое вы пишете, когда злитесь. Вы можете это сделать?».
  • Сотрудник: «Да, наверное».
  • Вы: «Отлично».

5. Проконтролируйте

Людям требуется время, чтобы изменить свое поведение, потому что от старых привычек трудно избавиться. Если другой человек не очень мотивирован действовать по-другому, вполне вероятно, что он вернется к проблемному поведению.

Продолжайте закреплять новые модели поведения, контролируя их эффективность и при необходимости предоставляя дополнительный инструктаж. Коучи не сдаются, пока человек, которого они тренируют, не реализовал свой потенциал.

Автор: Джеффри Джеймс
Источник