Как Ларс Колинд увеличил прибыль в 10 раз, отменив иерархию

Как Ларс Колинд увеличил прибыль в 10 раз, отменив иерархию

В прошлом году мы посетили Данию, которая, возможно, является «самой счастливой страной в мире», чтобы встретиться с Ларсом Колиндом. Ларс рассказал нам о новаторской работе, которую он проделал в Oticon (датский производитель слуховых аппаратов) в 90-х годах. Мы хотим поделиться пятью самыми важными вещами, которые мы узнали из этого вдохновляющего разговора.

Прорыв

Книга в подарок

Опубликована наша книга «Прорыв. Единственный путь развития бизнеса». Это бизнес-роман о производственном предприятии, столкнувшимся с «потолком» в своем развитии. Для прорыва в развитии руководству и персоналу приходится преодолеть собственные, выстраданные на опыте, но устаревшие убеждения. Читателю предлагается пройти через этот прорыв вместе с героями. Вы увидите трудности такой трансформации, осознаете природу сопротивления изменениям и реальный путь к таким изменениям.
Подпишись на наш Telegram-канал и получи книгу в подарок!

Этап первый: сокращение затрат

Ларс Колинд более известен своей концепцией «организации-спагетти». В 1988 году Ларс был назначен новым генеральным директором Oticon. Oticon была основана в 1904 году и продолжала расти, став мировым лидером этой отрасли в 70-х годах. Но в 80-х годах ее рыночная доля начала снижаться и к 1987 году упала с 15% до 7%, тогда компания начала нести убытки. Когда Ларс стал генеральным директором, Oticon была в глубоком кризисе, и ей нужно было чудо, чтобы выжить. Oticon была очень традиционной, разделенной на департаменты и медленной компанией. Ларс знал, что необходимы радикальные перемены, чтобы вернуть ее в лидеры.

В отличие от многих других передовых руководителей, Ларс в самом начале управлял этой организацией диктаторским способом. Он централизовал процесс принятия решений, чтобы радикально сократить расходы и сделать Oticon снова прибыльной. Этот период длился около 2 лет и был весьма успешным. В 1990 году выручка Oticon составила 80 миллионов долларов, а прибыль – 2 миллиона. Несмотря на это, он чувствовал, что диктаторский стиль лидерства не позволит далее развивать бизнес Oticon.

Этап второй: строительство

Изменения, внесенные Ларсом как в свой стиль руководства, так и в организацию, очень примечательны. То, что он делал во время этапа сокращения затрат, было полной противоположностью того, что он делал во время этапа строительства. На втором этапе он принял новый стиль руководства, чтобы стимулировать творчество, инновации и инициативу. Следующие 5 шагов демонстрируют, как он превратил Oticon в совершенно другую организацию.

Ларс Колинд: «Когда я начал работать в Oticon, я почувствовал огромное желание и необходимость создать инновационную, быстро развивающуюся и эффективную организацию. И я это сделал».

1. Начните с видения

Он понимал, что индустрия слуховых аппаратов полностью основана на технологиях. Ларс, однако, считал, что Oticon является не только производителем слуховых аппаратов. Этот бизнес «заставлял людей улыбаться». Он понимал, что Oticon должен не только развивать технологию, но и получать знания о образе жизни людей.

В 1990 году Ларс раскрыл свое видение нового стиля Oticon своим сотрудникам в манифесте. Этот меморандум на 6 страниц был представлен под заголовком «Думай о немыслимом» и воплощал его видение. Целью этого видения было увеличение прибыли на 30% в течение следующих трех лет. Чтобы это произошло, как полагал Ларс, у компании должна быть сильная ориентация на клиента. Oticon нужно было перейти от чисто производственной компании, производящей высококачественные стандартные слуховые аппараты, к первоклассной компании сферы услуг, предлагающую продукты, разработанные и подобранные индивидуально для клиентов.

Ларс понимал, что им нужна четкая цель, которую все понимают и верят. Поэтому он представил еще и миссию, которая включала его видение: «Помочь людям с нарушениями слуха жить так, как им хочется, со слухом, который у них есть».

2. Измените правила игры

В том же манифесте он описывает свой взгляд на структуру и управление организацией, которую он назвал «организация-спагетти». Это модель, основанная на человеческих ценностях. Ларс решил построить организацию, исходя из того, что в ней работают взрослые сознательные люди. И все, что они делают, основано на этом конкретном убеждении. Он изо всех сил пытался стимулировать изменения в организации снизу-вверх и поэтому ввел в действие несколько новых основных правил:

  • Все отделы, руководящие и официальные должности упраздняются, все сотрудники становятся коллегами.
  • Все личные столы и офисы заменяются открытым пространством.
  • Коллегам больше не назначаются определенные проекты, но они могут выполнять столько разных проектов, сколько хотят.
  • Коллегам рекомендуется постоянно осваивать новые навыки.
  • Должности преобразуются в гибкую и уникальную комбинацию функций, которые соответствуют потребностям и возможностям сотрудника.
  • Коммуникация становится центром нового подхода. Использование компьютера (примечание: это был 1990-й) играет важную роль. Каждый получает доступ к компьютеру. Но Ларс считал, что личная беседа лучше, чем электронная почта. Поэтому открытые офисы были предназначены для улучшения личного диалога между сотрудниками.
  • Запуск проекта должен быть похож на управление компанией, а руководитель проекта – на генерального директора. Тем не менее, этот «генеральный директор» должен быть не традиционным начальником-командиром, а скорее опорой, лидером, готовым служить.

Сила символов

«Чтобы символически подчеркнуть фундаментальную трансформацию Отикон, штаб-квартира была перенесена в 8 часов утра 8 августа 1991 года в совершенно новое место. Вся мебель старой штаб-квартиры была продана с аукциона. В новом здании все столы стояли в огромных открытых офисных помещениях. По кругу здания располагались кофейни, чтобы стимулировать обсуждения, а центральная винтовая лестница была достаточно широкой, чтобы позволить случайные встречи и диалоги, и заменила лифты в здании».

3. Передайте ответственность командам

Но это не все. В новом «скаутском» стиле Oticon командам было предложено самим вести проекты от начала до конца. Работа сотрудника состоит в том, чтобы либо сделать что-то полезное, присоединившись к существующему проекту, либо самостоятельно начать новый проект. Они пользуются большой свободой в этом процессе и не должны сильно беспокоиться о планировании ресурсов. Пока соблюдаются сроки, остальное не имеет значения в новом стиле Oticon.

Ларс Колинд: «Я вижу, что большинство компаний впустую тратит ресурсы сотрудников. Напротив, когда я смотрю на скаутское движение, я вижу сильный волонтерский дух. Когда скауты собираются вместе, они эффективно сотрудничают без иерархии, как семья, объединенная общими целями. Вот почему скаутское движение реализует множество замечательных идей, имея ограниченные ресурсы».

Организация-спагетти

Так как же работает организация-спагетти? Любой, кто придумает хорошую идею, может собрать команду и выступить в качестве лидера проекта. Однако каждый проект должен конкурировать со всеми другими проектами, находящимися в работе. Сотрудник должен привлекать достаточные ресурсы и поддержку для своего проекта, иначе проект погибнет. Иногда одновременно выполняется до 100 проектов, которые формируются и распускаются по мере начала или завершения задач. Люди неизменно участвуют в более чем одном проекте одновременно. Такой работе способствует система мобильного офиса Oticon, к которому подключиться по всей штаб-квартире Oticon.

4. Запускайте работу

Пока все это довольно похоже на другие передовые организации, которые мы посетили за последний год. Тем не менее, не будем забывать, что Ларс начал освобождение от иерархических структур 25 лет назад. И этот подход сработал на удивление хорошо.

Прошли месяцы, прежде чем все поняли этот новый способ работы. Но с введением «организации-спагетти» Ларс смог значительно расширить бизнес Oticon. Количество сотрудников сократилось, эффективность возросла, а цена слуховых аппаратов снизилась на 20%. Более того, время разработки нового продукта сократилось на 50%, в то время как было выпущено множество инновационных продуктов, в том числе первый в мире цифровой слуховой аппарат в 1995 году.

В 1995 году Ларс сообщил об увеличении дохода на 100 процентов до $ 160 млн. и десятикратном увеличении операционной прибыли до $ 20 млн., по сравнению с показателями 1990 года.

В 1998 году, проработав 10 лет в качестве генерального директора, Ларс решил уйти в отставку и заняться другими проектами. Но внедрение инновационного стиля управления доказало свою успешность и в долгосрочной перспективе. Хотя «организация-спагетти» с течением времени изменилась, Oticon по-прежнему остается необычайно свободной и вдохновляющей организацией. В настоящее время Oticon является вторым по величине мировым производителем слуховых аппаратов.

5. Масштабируйте и доказывайте свое видение

После ухода с поста генерального директора Oticon Ларс стал серийным предпринимателем. К настоящему времени он основал более 20 различных компаний по всему миру, уделяя особое внимание тем воздействиям, которые компании могут оказать на общество. Он основал компании в разных областях, но у них всегда были сильные аргументы.

Ларс Колинд: «…Несомненно, все мои проекты не связаны с какими-то определенными отраслями, все они связаны с людьми. И речь идет не о культуре, а о фундаментальных человеческих основах… Я не люблю говорить о своем видении. Я предпочитаю применять это видение на практике и демонстрировать реализацию такого видения на примерах успешного бизнеса в реальной жизни».

Автор: Ден Бош
Источник