Почему очень часто инициативы по «улучшению» рабочих мест и сотрудников приводит к неприятным последствиям? Почему наши люди ведут себя так, как будто они находятся на грани бунта, отвлекаются и беспокоятся?
В наш век развитых технологий, таких как Lean и Agile, менеджменту приходится униженно признать, что мы слишком часто не в состоянии оптимизировать человеческий фактор в работе. Мы знаем, что наши команды могут построить или разрушить бизнес, но до сих пор не умеем по-настоящему вовлечь их.
Недавно у меня состоялась увлекательная беседа с моим другом Дэном Ариэли о том, что на самом деле мотивирует команду, и как часто мы ошибаемся. Мне очень интересна экономическая и поведенческая психология, и я три года назад по e-mail отправила Дэну несколько вопросов. С тех пор мы общаемся.
Дэн – всемирно известный профессор психологии и поведенческой экономики из Университета Дьюка, а также автор бестселлеров «Поведенческая экономика», «Позитивная иррациональность», «Предсказуемая иррациональность» и других. Недавно он опубликовал новую книгу, где попытался понять, что мотивирует нас, и многие руководители будут удивлены его выводами.
Эволюция концепции мотивации
Обычно, когда речь идет о мотивации, первое, что нам приходит в голову – деньги. Классическая исходная посылка заключается в том, что мотивировать сотрудников работать больше и лучше можно, просто предлагая им больше денег.
Это предполагает, что людей мотивируют только дополнительные деньги, которые они будут тратить на предметы роскоши и комфорта.
Но исследование Дэна обнаружило, что люди могут быть сильнее мотивированы достижениями, чем удовольствиями. Добиться того, что трудно, сложно, интересно, а иногда и больно – например, пробежать марафон – именно это дает нам наибольшее удовлетворение и лучшую мотивацию. Дэн комментирует:
«Если бы инопланетянин прилетел на Землю и увидел людей, бегущих марафон, он бы задался вопросом, какое преступление они совершили, и как жестоки люди, наказывающие их таким способом. Ведь не видно никаких признаков счастья, только боль и страдания. Тем не менее, люди, которые участвуют в марафоне, поступают так по собственному выбору и считают его невероятно важным и значимым событием в своей жизни. Они дают нам основание предполагать, что мы получаем удовольствие не от простых, а от сложных, трудных и интересных дел».
Врачи тоже плачут
В то время как врачи являются одними из самых высокооплачиваемых профессионалов и занимают очень ответственные рабочие места, многие врачи на самом деле несчастны. Дэн провел некоторые интересные исследования для Mayo Clinic, чтобы проанализировать проблему «перегорания» докторов. Несколько показателей демонстрируют ежегодное снижение уровня счастья врачей. Это не только приводит к более высокому уровню текучести кадров, более 400 врачей ежегодно совершают самоубийства.
Дэн приводит убедительные аргументы, что причина, по которой врачам больше не нравится их работа, заключается в том, что они потеряли независимость и были отключены от процесса познания. Проще говоря, наиболее захватывающая часть медицины – спасение жизней и помощь людям – была поглощена бюрократическим адом документов и протоколов.
Дэн говорит: «Мы превратили врачей в машины во имя эффективности, отняв у них самую главную мотивацию».
Почему эксперимент с кабинками дал обратный эффект
Врачи – не единственные люди, которые были демотивированы корпоративными и бюрократическими инициативами по повышению эффективности. В нашем разговоре Дэн упомянул неожиданный вывод из своей недавней консультационной практики с одной компанией. Во время посещения их офиса, менеджеры с энтузиазмом хвастались новой политикой распределения рабочих мест, которые находятся в отдельных кабинках за перегородками.
Менеджеры отменили «собственность» сотрудников на кабинки, каждый теперь мог занимать любую кабинку. Руководство надеялось, что этот трюк будет мотивировать сотрудников приходить на работу пораньше, чтобы занять свои любимые кабинки, но последствия были прямо противоположными. В то время как руководители компании считали это изменение инновационным и амбициозным, Дэн указал, что они сами создали скрытую проблему со своими сотрудниками.
Поставив эффективность превыше всего, руководство заставило каждого сотрудника почувствовать себя временным и легко заменимым. Отсутствие стабильности и предсказуемости из-за ежедневного пересаживания за новый стол, создало у сотрудников в офисе постоянное ощущение, что это их первый, а может и последний день на работе. Отсутствие постоянства сформировало у них ощущение ненужности и привело к уменьшению объема работы и высокой текучести кадров.
Как правильно показать сотрудникам, что вы о них заботитесь
Последствия эксперимента с кабинками иллюстрирует основную идею, что мотивирует людей на работе. Мы охотнее будем работать с максимальной производительностью, когда чувствуем, что наш босс или работодатель на самом деле заботится о наших успехах и благополучии.
Если сотрудники не видят заботы от работодателя, это отрицательно сказывается на их мотивации и качестве работы. Итак, как вы можете показать свою заботу в организационной политике и практике?
В то время как награждение лучших сотрудников может хорошо работать в таких областях как продажи, применение этого подхода для каждого сотрудника в вашей компании может иметь пагубные последствия для общей производительности и мотивации. Дэн считает, что, как и в личной жизни, компании нужно создать ощущение долгосрочных отношений. Например, хорошо работает предложение таких преимуществ, как медицинское страхование или пенсионный план. Эти пособия показывают сотрудникам, что вы заботитесь об их благополучии, а также, что вы заинтересованы в них в долгосрочной перспективе.
Ваши сигналы должны показывать, что компания верит в ценность и потенциал человека. В отличие от врачей, считающих себя клерками, или сотрудников офиса с кабинками, чувствующих себя лабораторными крысами, каждый член вашей команды должен чувствовать себя одним из важнейших компонентов вашей организации. И обеспечить это – ваша задача. Она потребует от вас самоанализа, но усилия того стоят, если они окажут положительное влияние на работу вашей команды.
Исследование Дэна разрушает ряд устаревших подходов к управлению организацией, начиная от небольших стартапов, занимающихся доставкой продуктов и подарков, до крупнейших американских корпораций. Что действительно отличает Дэна от других поведенческих футурологов, он не прославляет новые технологии или инновационные стратегии, как окончательное решение для всех. Он просто подчеркивает уважение к сложности и достоинству людей, которые работают у вас. Это одновременно и просто, и круто!
Если вы хотите узнать больше, ищите в продаже новую книгу Дэна Ариэли (Dan Ariely, “Payoff: The Hidden Logic That Shapes Our Motivations”). [Пока только на английском.]
Источник Источник
Автор: Heather R. Morgan
Книга в подарок
Опубликована наша книга «Прорыв. Единственный путь развития бизнеса». Это бизнес-роман о производственном предприятии, столкнувшимся с «потолком» в своем развитии. Для прорыва в развитии руководству и персоналу приходится преодолеть собственные, выстраданные на опыте, но устаревшие убеждения. Читателю предлагается пройти через этот прорыв вместе с героями. Вы увидите трудности такой трансформации, осознаете природу сопротивления изменениям и реальный путь к таким изменениям.
Подпишись на наш Telegram-канал и получи книгу в подарок!
Telegram
VKontakte