Скажи нет для максимальной продуктивности

Как помочь сотруднику, который задевает других людей

Если вы когда-либо проводили совещания, вы знаете, насколько трудно это делать, когда кто-то из членов команды ведет «подрывную деятельность». Он слишком часто прерывает коллег. Или ведет себя снисходительно, или даже агрессивно. Независимо от конкретного поведения, ваш сотрудник явно задевает других людей. Как менеджер, вы знаете, что ваша задача – решить эту проблему, но вы не знаете, с чего начать. Что вы должны сказать? И как вы должны это подать?

Прорыв

Книга в подарок

Опубликована наша книга «Прорыв. Единственный путь развития бизнеса». Это бизнес-роман о производственном предприятии, столкнувшимся с «потолком» в своем развитии. Для прорыва в развитии руководству и персоналу приходится преодолеть собственные, выстраданные на опыте, но устаревшие убеждения. Читателю предлагается пройти через этот прорыв вместе с героями. Вы увидите трудности такой трансформации, осознаете природу сопротивления изменениям и реальный путь к таким изменениям.
Подпишись на наш Telegram-канал и получи книгу в подарок!

Что говорят эксперты

«Всегда сложно дать сотруднику обратную связь о его дисциплине или производительности, чтобы он не ушел в оборону», – говорит Кэролайн Уэбб (Caroline Webb), автор книги «How to Have a Good Day» и генеральный директор коучинговой фирмы Sevenshift. А когда обратная связь касается личного стиля сотрудника, задача еще сложнее. Чтобы сказать сотрудникам, что они «отрываются от коллектива», требуется «большая деликатность», – говорит она. Но это разговор необходим. «Если вы допустите подобное поведение, то получите еще больше проблем в будущем», – говорит Эми Джен Су (Amy Jen Su), управляющий партнер Paravis Partners и соавтор книги «Own the Room». Она добавляет, что в большинстве компаний успех зависит от сотрудничества. «Хорошо выполнять свою работу – это не только ваш навык выполнять свою работу, но и ваша способность работать с другими». Если ваши сотрудники не выполняют свою работу хорошо, ваша обязанность – поговорить с ними об этом. Вот как справиться с этим трудным разговором. [Здесь и далее цитаты указанных экспертов.]

Подготовьтесь, что вы планируете сказать…

Прежде чем вы начнете разговор, вам нужно хорошенько подумать, что вы планируете сказать. Этот разговор требует хорошей подготовки. Вы должны спросить себя, какое поведение вы лично наблюдали. Будьте объективны. Не делайте предположений, не обобщайте и не делайте выводы. Вам нужны нейтральные наблюдения, например: «Я наблюдал на последней встрече то-то, и это оказало такое-то влияние». Также разумно разработать стратегию своего поведения, в зависимости от вариантов возможных ответов вашего сотрудника. Это может быть человек с сильно выраженной индивидуальностью, который может бросить вам вызов. Возможно, он будет даже плакать и кричать. Вам нужно быть готовым к любой реакции. В любом случае, вам не стоит импровизировать.

… и как вы планируете это сказать

Когда дело доходит до таких разговоров, важно не только, ЧТО вы говорите, но и КАК вы это говорите. Вам нужна осторожность и чувствительность. Подумайте о том, что вы хотите добиться. Эмоции заразны. Если вы чувствуете неловкость, вам будет трудно вызвать человека на разговор. Если вы хотите критиковать, вы, скорее всего, получите отпор. Также учитывайте обстановку. Если вам нужен более спокойный разговор, вы можете предложить человеку прогуляться или поговорить за обедом в кафе.

Сфокусируйтесь на росте

Обсуждение темы, например, межличностных отношений непросто, поэтому попробуйте подать свое сообщение с точки зрения роста вашего сотрудника. Не говорите: «Давайте наверстаем упущенное». Это разговор о развитии, и вы должны идти впереди. Помните, что ваша цель менеджера – помочь членам вашей команды стать лучшими версиями самих себя. Поэтому начните разговор с сигнала о своих благих намерениях. Скажите что-нибудь вроде: «Я всегда ищу способы помочь вам развиваться, и у меня есть кое-какие мысли. Когда вам удобно поговорить?».

Придерживайтесь фактов

Предположим, вы считаете, что ваш сотрудник постоянно прерывает коллег. В этом случае вы можете сказать что-то вроде: «На встрече в прошлый вторник вы не дали договорить трем людям». Затем расскажите о влиянии этих действий, и почему вы считаете, что такое поведение создает проблемы. «Из-за того, что вы не дали договорить трем людям, я не понял, что они собирались сказать. А для меня это было важно, потому что я пытаюсь создать атмосферу вовлечения, где все слышат всех, потому что я уверен, что улучшает нашу командную работу». Будьте осторожны, чтобы не намекнуть, что это было преднамеренное злоумышленное поведение. Ваш сотрудник должен чувствовать, что ваши намерения по отношению к нему позитивны.

Узнайте его мнение

После того, как вы донесли свою мысль, узнайте точку зрения вашего сотрудника. «Скажите, как вы думаете, как прошла та встреча во вторник? Чего вы пытались достичь в тот момент? Если бы вы могли вернуться обратно, что бы вы сделали по-другому?». Цель состоит в том, чтобы своим прямым вопросом заставить его задуматься о своем стиле поведения и подходе к обсуждению. Поведение может быть тем, о чем человек никогда не задумывается. Эти вопросы также дают вашему сотруднику возможность задуматься о корневых причинах поведения. В конце концов, могут быть всевозможные причины, по которым человек действует определенным образом, и вам нужно непредвзято разобраться в том, что приводит к такому поведению.

Спокойно стойте на своем

Ваша речь может вызвать защитную реакцию. Для человека типичен такой ответ. Вот почему вы не должны упускать из виду тот факт, что вы пытаетесь помочь этому человеку преуспеть и профессионально развиваться. Будьте спокойны и сфокусированы. Не пытайтесь тушить огонь огнем. Если сотрудник «заведется», вы, скорее всего, заведетесь тоже. Подтвердите, что вы поняли точку зрения вашего сотрудника, но стойте на своем и не позволяй сотруднику изменить вашу точку зрения. Если, например, ваш неустанный прерыватель становится агрессивным, вы можете сказать что-то вроде: «Убедитесь, что ваши коллеги закончили свои предложения, прежде чем говорить в следующий раз. Мы хотим услышать ваши предложения, но мы также хотим услышать и других». Таким образом, обратная связь касается «подхода и донесения».

Решайте проблему вместе

Наконец, вы должны предложить себя в качестве слушателя вашего сотрудника. Вы можете сказать: «Я могу подготовиться к следующей встрече команды вместе с вами или поговорить с вами сразу после этого». Вы даете прямой призыв «участвуйте в решении проблемы, предлагая идеи и обсуждая их вместе». В конце концов, у вас больше шансов увидеть сдвиг в поведении, если человек почувствует, что у него появилась возможность предложить свое решение.

Что делать:

  • Планируйте заранее, что вы хотите сказать и как вы хотите это сказать.
  • Приведите свои собственные наблюдения за действиями вашего сотрудника. Затем опишите влияние такого поведения, и почему вы считаете его проблемой.
  • Предложите совместное решение проблем. Вы, скорее всего, увидите изменение в поведении, если ваш сотрудник почувствует, что у него есть возможность предложить свое решение.

Что не делать:

  • Игнорировать грубое поведение. Как менеджер, вы несете ответственность за то, чтобы помочь своим сотрудникам понять, какое влияние они оказывают на коллег.
  • Ходить вокруг да около. Важно показать свое отношение к развитию и росту вашего сотрудника.
  • Нервничать. Будьте спокойны и сосредоточены во время разговора, даже если ваш сотрудник переходит в оборону.

Пример 1: Планируйте то, что вы собираетесь сказать, и приведите конкретные замечания о поведении вашего сотрудника

В начале карьеры Алины Басиной (Alina Basina), руководителя отдела HR Jobbatical (международный сайт по профориентации), был подчиненный, который задевал своих коллег. Сотрудник – назовем его Питером – постоянно прерывал своих коллег, любил театральные жесты во время встреч и был скор на часто необоснованную обратную связь.

«Я знала, что мне нужно вытащить Питера на разговор один-на-один о его поведении. Но, конечно, это был непростой разговор», – говорит Алина.

Алина потратила время на подготовку. Она знала, что хочет начать разговор, восхваляя качество работы Питера и давая понять, насколько он оценен для компании. Она также планировала рассказать Питеру, что, поскольку она была заинтересована как в его личном росте, так и в развитие компании, она хотела бы помочь ему исправить свое поведение.

Во время разговора она старалась придерживаться фактов: «Вчера во время встречи я заметила, что у вас были претензии к теме нашего обсуждения, и я уверена, что это было не специально, но вы несколько раз прерывали комментарий коллеги и закатывали глаза».

Затем Алина рассказала Питеру о том, почему это вредно для команды: «Прерывать свои коллег неуважительно, и такой тип поведения и отношения может быть очень деморализующим для окружающих».

Затем она спросила мнение Питера. «Интересно, что Питер искренне не имел понятия о том, какое влияние он оказывал на других, и не понимал, что он вызывает проблемы», – сказала она.

В конце концов, Питер был немного смущен, но признателен, что кто-то поговорил с ним. «Он просто хотел, чтобы его мнения были услышаны, и хотел чувствовать себя ценными».

Пример из практики №2: стойте на своем, чтобы ваше сообщение дошло

Несколько лет назад Сюз О’Доннелл (Suz O’Donnell), исполнительный советник консалтинговой группы Thrivatize, проводила встречу с клиентами и пригласила туда младшего консультанта – назовем ее Шеннон, которая только пришла в компанию.

«Шеннон был очень яркой, и я хотела, чтобы она приняла участие в нашей встрече с клиентами и получила первый опыт», – вспоминает Сюз. «Боже, какая это была ошибка».

Шеннон практически всю встречу провела, проверяя свой телефон. «Мне никогда не приходило в голову, что мне когда-нибудь придется сказать коллеге, что нельзя копаться в телефоне во время любой встречи, не говоря уже о встрече с клиентами», – говорит Сюз. Было видно, что поведение Шеннон поражает коллег. И некоторые клиенты недоверчиво посматривали на Шеннон.

Сюз сгорала от стыда. Она провела встречу, безуспешно пытаясь придумать, как незаметно заставить Шеннон убрать свой телефон.

«После встречи я сделала то, что мы всегда делаем после любой встречи с клиентом: 30 минут на разбор с коллегами, что пошло хорошо, а что нужно сделать по-другому в следующий раз. Шеннон знала об этом, так что мне не пришлось вызывать ее специально».

Сюз спросила ее, что получилось хорошо, и они обсудили это. Затем Сюз сказала Шеннон, что она никогда не должна брать телефон на встречу: «Если вы копаетесь в своем телефоне, вы не можете полностью погрузиться и понимать, что происходит в комнате. И пока клиенты сидят там и получают информацию от наших старших коллег, каждый член нашей команды является представителем нашей компании и должен демонстрировать клиентам, что они являются нашим главным приоритетом».

Сюз объяснила, что она видела взгляды клиентов, и пока она не знает, что они решили, и она переживает, что могут отказаться.

Шеннон не защищалась, но она и не извинялась. Сюз совсем расстроилась. «Очевидно, до нее не дошло, потому что Шеннон не проявила никакого раскаяния или понимания, почему кто-то на нее смотрел, и почему она не должна этого делать».

Но Сюз не сдалась. Она поняла, что ей нужно поднять ставки, чтобы донести свое сообщение. Она молча достала свой телефон и стала демонстративно его проверять, как Шеннон на встрече. Затем она сказала: «Если бы я начала делать это, пока вы что-то рассказываете мне, что бы вы подумали, обращаю я на вас внимание или нет?». Именно тогда Шеннон осознала серьезность своей ошибки, и как непрофессионально и неприемлемо она выглядела в глазах клиентов.

Сюз потребовалось много времени, чтобы начать снова доверять Шеннон. «Я приглашала ее на внутренние совещания, но прошло несколько месяцев, прежде чем я снова посадила ее перед клиентами».

Автор: Rebecca Knight
Источник