Вы ведете себя как ребенок

Вы ведете себя как ребенок

Идея самоуправления воспринимается и с интересом, и с цинизмом. Среди разнообразных реакций есть одно повторяющееся сомнение, которое я слышу снова и снова. Это сомнение глубоко. И оно касается доверия. Для большинства лидеров идея о том, что команда может управлять собой, абсурдна. «Как может быть эффективной команда без лидера?». «Не расслабятся ли люди?». «У нас нет подходящих людей в команде, они не будут работать».

Эти сомнения могут исходить только от человека, который является продуктом этой самой системы. Система, о которой я говорю, не просто работа. Система, о которой я говорю, восходит к возрасту примерно 4 или 5 лет. Эта система — школа.

Нас никогда не учили управлять собой!

Самоуправляемые дети

Пару лет назад мы с женой, 7-летним сыном решили отправиться в приключение в джунгли Коста-Рики. Сын ходил в демократичную школу под названием Casa Sula. Это изменило нашу жизнь, помогло нашему сыну вырасти и изменило мое представление о взрослых и организациях.

В этой школе нет учителей, есть гиды. Они там, чтобы создать пространство, в котором дети растут. Как садовники для людей. Правила частично создаются детьми на собраниях демократического совета, которые проходят в понедельник утром. Они также голосуют за каждого, кто поможет с обедом, играми в числа, речной прогулкой и другими мероприятиями.

Учебной программы нет, кроме собственного внутреннего компаса ребенка, разнообразных людей и занятий, где можно играть и экспериментировать.
Если бы мы все были воспитаны таким образом, то став взрослыми, мы бы не согласились на меньшее, чем демократическое и автономное рабочее место.

Кража автономии

Когда мы только привели нашего сына в эту школу, я заметил, что всего пара лет предыдущего директивного обучения затруднили ему принятие решений. Даже незначительных. Что надеть (в Великобритании дети носят форму)? В какой шкафчик положить сумку? Как подходить к определенной деятельности? Как выбрать, чем заняться? Он впадал в ступор, принимая эти маленькие решения. Было тяжело на это смотреть. Мне было страшно за него.

Затем, всего через несколько дней, мы заметили изменения. Мы заметили, как он возвращался домой и сам брал еду из холодильника. Взял острый кухонный нож и очень аккуратно порезал себе яблоко. Он стал разговаривать более спокойно. Его зрительный контакт со взрослыми стал более прямым. Он начал предлагать нам, чем заняться вместе, и начал играть самостоятельно. Как будто познавал себя. Он начал читать все больше и больше (мы никогда его не заставляли). Но, пожалуй, самое удивительное, что он начал ходить по-другому. Прямо, расправив плечи. Он начал чувствовать себя хорошо, что называется, в своей тарелке.

Взрослые без автономии

Именно здесь я понял, что такое взрослые, и почему лидеры не доверяют командам самоуправление. Потому, что в детстве нам никогда не позволяли управлять собой. Нас учат быть управляемыми, а не управлять собой. С первых дней в школе нам говорили, что надеть, где сидеть, даже когда писать! Наше расписание было нам продиктовано. Темы, которые мы делали, были навязаны нам. Наши оценки определяли нас. Я помню, как подростком получил результаты экзамена по математике. Я сделал все расчеты правильно, но получил очень плохую оценку. Когда я попросил учителя объяснить почему, он сказал: «Вы получили правильные результаты, но способ, которым вы это сделали, был неправильным».

На педагогических семинарах выходного дня, на которых мы с женой присутствовали, вдохновляющие гиды Casa Sula объясняли нам ситуацию. Говорили, что «мы крадем детскую автономию». Я понял, что каждый раз, когда система делала это, она лишала нас возможности научиться учиться. Мы продукты этой системы. У нас не было возможности думать самостоятельно, управлять и познавать себя. В отсутствие автономии мы вместо этого научились следовать тому, «как здесь положено все делать».

Результатом являются организации, где процветает культура «мамы и папы», как я ее называю. Где команда всегда спрашивает разрешение и нуждается в менеджере, который скажет им, что делать. Это замедляет, отвлекает и не масштабируется. Менеджер, также продукт этой системы, знает только один способ управления: объяснять людям, как все делать (по его мнению). Их единственным образцом лидерства является автократическая система. Это рецепт низкой креативности и отсутствия инноваций.

В среде детского образования бытует провокационная идея, которая звучит примерно так: если все поймут, что дети могут большему научиться без учителя, он останется без работы. То же самое может относиться и к менеджерам. Менеджеры могут стремиться быть нужными, не понимая, что команды могли бы сделать намного больше, если бы ими, как детьми в Casa Sula, не управляли, а направляли.

Как применить все это к организации?

  • «Взрослые, не мешайте!». Это было единственное правило, написанное на стенах Casa Sula. У нас на входе в организации должно быть: «Менеджеры, не мешайте!».
  • «Дети гораздо более способны, чем думает большинство взрослых». Эти слова известного революционера в области образования Джона Холта относятся и к нашим командам.
  • «Направляйте, а не управляйте». Роль гидов в Casa Sula заключается в том, чтобы наблюдать и повторять. Чтобы увидеть, как ведут себя дети, и внести небольшие изменения, чтобы помочь им расти. Часто, чтобы убрать барьеры на пути к обучению. Наши роли лидеров одинаковы. Чтобы помочь людям научиться учиться.

В мире самоуправляемых организаций мы часто используем слово «автономия». Мне грустно, я даже злюсь, осознавая, что она была отнята у меня в юном возрасте. Но теперь, когда я знаю это, я более сострадателен к себе и другим. Я понимаю, мы почти все – продукты иерархических школ.

Чтобы изменить наши организации, нам нужно разучиться соответствовать установленным нормам. Заменить старые истории новыми, основанными на более глубоком понимании того, как на самом деле действуют люди, получившие подлинную автономию. Наша величайшая возможность — вернуть эту автономию.

Автор: Jon Barnes
Источник

Прорыв

Книга в подарок

Опубликована наша книга «Прорыв. Единственный путь развития бизнеса». Это бизнес-роман о производственном предприятии, столкнувшимся с «потолком» в своем развитии. Для прорыва в развитии руководству и персоналу приходится преодолеть собственные, выстраданные на опыте, но устаревшие убеждения. Читателю предлагается пройти через этот прорыв вместе с героями. Вы увидите трудности такой трансформации, осознаете природу сопротивления изменениям и реальный путь к таким изменениям.
Подпишись на наш Telegram-канал и получи книгу в подарок!