Лидер против менеджера

Лидер против менеджера

В одним из последних интервью гуру менеджмента Питер Друкер сказал, что менеджеры и лидеры – это не одно и то же.

Питер Друкер незадолго до своей смерти в интервью NPR высказал мысль, которая застряла у меня в голове. Я не помню точную цитату, но он сказал что-то вроде: «сегодня слишком много внимания уделяется лидерству, а нужен больший акцент на управлении».

Это замечание показалось мне странным, потому что, как и большинство людей, я думал, что эти два понятия в основном совпадают. Однако за последние 15 лет я понял, что, хотя есть немного людей, которые хороши как в мотивировании людей, так и в управлении людьми, эти два навыка сильно отличаются друг от друга и даже, в определенном смысле, противоположны.

Лидерство заключается в том, чтобы вдохновлять людей, мотивировать их и заставлять их делать больше, чем они считали возможным. Управление заключается в разграничении полномочий, оценке результатов и принятии корректирующих мер. Иными словами, лидерство – это «рост и прогресс», а руководство — «кнут и пряник».

По моему опыту, немногие предприниматели (и люди в целом) хороши в обоих направлениях. Трудно вдохновлять людей на великие свершения, когда вскоре вы будете проводить им ежегодную аттестацию, которая может повлечь изменение зарплаты. Эти две функции, в принципе, нейтрализуют друг друга.

Многие организации проводят четкое различие между лидерством и менеджментом. Например, в правительстве Великобритании есть монарх, который обеспечивает лидерство, и премьер-министр, который обеспечивает управление. Правительство США, напротив, ожидает, что президент обеспечит и то, и другое, что гораздо лучше.

Самая эффективная инженерная организация, с которой я когда-либо сталкивался, разделяла управление и лидерство на отдельные функции. У главного архитектора было видение того, как должно развиваться их программное обеспечение, и он мотивировал людей для достижения этого видения. Инженеры, однако, отчитывались за свою работу перед менеджером, который занимался зарплатами и администрированием.

Кроме того, я видел много организаций, возглавляемых:

  1. блестящими инженерами, которые являются заурядными (или даже отвратительными) менеджерами,
  2. блестящими менеджерами, которые являются ужасными лидерами, в том смысле, что они понимают цифры и базовую психологию, но им не хватает видения, возможностей и технических знаний, чтобы мотивировать и вдохновлять команду.

Генеральные директора, которые не являются хорошими менеджерами, делают глупости, например, кричат на людей, когда те не сразу «выдают» того, что хочет лидер. Для эффективной работы таким генеральным директорам нужен уравновешенный производственный директор, который устраняет неизбежные проблемы. Стив Джобс и Тим Кук были отличным примером такого высокопродуктивного партнерства.

Аналогичным образом, генеральные директора, которые не являются хорошими лидерами, делают другие глупости, вроде переездов в офисы с открытой планировкой, потому что это экономия на аренде офисных площадей. Таким генеральным директорам нужен главный инженер, у которого есть видение, которое поможет компании в будущем и поведет всех остальных за собой. Джон Кармак (изобретатель инновационной компьютерной игры Doom) – пример технического директора, который хорошо сотрудничает с генеральными директорами.

Очевидно, что большинство стартапов не могут позволить себе разделить эти две роли, и часто основатель должен обеспечивать и лидерство, и управление. Неудивительно, что так много стартапов проваливается, а множество очень успешных компаний было основано двумя, а не одним человеком. Примерами здесь могут послужить дуэты: Билл Гейтс / Пол Аллен и Ларри Пейдж / Сергей Брин.

Имея это в виду, предприниматели должны быть честны с собой о своих природных талантах и склонностях. Если вы не являетесь одним из тех фантастических единорогов, обладающих этими талантами в равной степени, вы должны либо найти соучредителя, который заполнит ваши пробелы, либо, по крайней мере, нанять подходящего человека.

Автор: Джеффри Джеймс
Источник