Мода на сотрудничество

Мода на сотрудничество зашла слишком далеко?

В мире современного бизнеса сотрудничество стало почти религией. Компании заталкивают своих сотрудников в офисы с открытой планировкой, чтобы поощрить случайные встречи. Менеджеры обязывают своих подчиненных добавить новые средства совместной работы, такие как Slack и Chatter, к обычной электронной почте и телефону. Мыслители менеджмента призывают работников быть примерными корпоративными гражданами и все время помогать друг другу.

Мода на совместную работу имеет смысл. Этот смысл для организаций заключается в том, что вместе люди могут достичь то, что они не могут достичь по отдельности. В беседе с коллегами можно почерпнуть ценную информацию. Общение с людьми из разных отделов может оказаться очень полезным. Но вряд ли это оправдывает принуждение людей разделять большие шумные пространства или бомбардировку их электронными сообщениями. Как ни странно, культ сотрудничества достиг своего апогея в той самой области, где особенно важна непрерывная концентрация, в сфере умственного труда. Открытая планировка офисов стали почти повсеместной в наукоемких компаниях. Facebook построил для своих работников крупнейшее открытое пространство в мире площадью 40000 квадратных метров.

До сих пор работники умственного труда в основном страдали молча или жаловались между собой, потому что их шансы на продвижение зависели от готовности к сотрудничеству. Но недавно пошла обратная волна: на обложке Harvard Business Review (HBR) появилась история о «перегрузе сотрудничеством»; а Кэл Ньюпорт из Джорджтаунского университета опубликовал книгу под названием «Погружение в работу: Как сфокусироваться на успех в отвлекающем мире» (Deep Work: Rules for Focused Success in a Distracted World).

Все большее число научных исследований показывает, насколько серьезна эта проблема. Доказано, что перерывы, даже короткие, значительно увеличивают общее время, необходимое для выполнения задачи. Другие исследования показали, что многозадачность не только затягивает работу, но и снижает ее качество из-за необходимости переключения внимания между задачами. Софи Лерой (в настоящее время работает в Университете Вашингтон Ботелл) добавила интересный поворот к этому аргументу: быстро перескакивание с одной задачи на другую снижает эффективность еще из-за «остаточного внимания». Ум продолжает думать о старой задаче, даже когда перескакивает на новую.

Второе возражение состоит в том, что в то время как менеджеры могут заметить преимущества сотрудничества, они не в состоянии измерить свои расходы. Роб Кросс и Питер Грей из Университета Вирджинии показали, что работники умственного труда тратят 70-85% своего времени на заседаниях (виртуальных или очных), разбирают электронную почту, разговаривают по телефону или как-то еще отвечают на лавину запросов. Многие сотрудники тратят так много времени на взаимодействие, что вынуждены делать большую часть своей работы ночью, из дома. Том Кокран, бывший технический директор Atlantic Media, подсчитал, что среднего размера фирма тратит больше 1 миллиона долларов в год на обработку сообщений электронной почты. Обработка каждого из них обходится в среднем в 95 центов. «Так бесплатные и беспроблемные коммуникации приводят к нематериальным затратам, эквивалентным покупке небольшого служебного реактивного самолета».

Марк Болино из Университета Оклахомы указывает на скрытую цену сотрудничества. Некоторые люди настолько увлечены сотрудничеством, что предлагают обсудить каждый вопрос. Вскоре главные коллаборационисты становятся узким местом: ничего не происходит, пока они не скажут своего слова, и у них есть свое мнение по любому предмету, который находится вне их компетенции.

Самая большая проблема с сотрудничеством заключается в том, что оно делает то, что Ньюпорт называет «погружением в работу», трудным, если не невозможным. Погружение является неотъемлемой частью умственного труда: только за счет полной концентрации вы можете освоить сложную дисциплину или решить серьезную проблему. Многие из наиболее продуктивных умственных работников всячески стараются избежать совещаний и отключить все электронные источники отвлечений. Питер Друкер, мыслитель управления, утверждал, что вы можете или выполнять реальную работу, или ходить на собрания, но вы не можете сделать и то и другое. Писатель Джонатан Францен отключает Интернет, когда пишет. Дональд Кнут, специалист по вычислительным системам, отказывается от использования электронной почты, потому что «его работа состоит в том, чтобы быть «на дне вещей», а не «на верхушке». Ричард Фейнман, легендарный физик, превозносил достоинства «активной безответственности», когда дело доходило до участия в научных совещаниях.

Что можно измерить …

Почему организации были настолько наивны в отношении сотрудничества? Одной из причин является то, что сотрудничество гораздо легче измерить, чем «погружение в работу». Кто угодно может сосчитать, сколько людей оставили сообщения в Slack или выступили на встречах, в то время как можно потратить годы, чтобы выяснить, действительно ли кто-то в одиночку произвел прорыв, или он все это время сидел, сложа руки. Чем ниже в иерархии находится работник умственного труда, тем более вероятно, что он должен тратит свое время на легко измеряемую деятельность, а не быть включенным в ответственную, но туманную работу. Вторая причина заключается в том, что менеджеры часто чувствуют себя обязанными демонстрировать, что они руководят: они заполняют весь рабочий день своих сотрудников встречами и напоминаниями, не давая им выполнять свою работу.

Что можно сделать, чтобы восстановить равновесие в мире, сошедшем с ума от сотрудничества? Немногие люди могут позволить себе отключаться от всего мира, как Францен или Фейнман. Но сотрудники, особенно молодые, должны признать долгосрочные издержки работы в постоянном состоянии отвлечения. HBR в своей статье указывает, что «список лучших коллаборационистов и лучших исполнителей компании совпадает лишь на 50%». Около 20% топ-исполнителей сами делают свою работу. Таким образом, организации должны признать, что время сотрудников ограничено, что каждый запрос на участие в совещании оставляет меньше времени для сфокусированной работы и что, казалось бы, совсем короткие отвлечения людей могут очень быстро объединяться в продолжительное время. Помогать людям сотрудничать – это замечательно. Но дать им время подумать – еще лучше.

Автор: Schumpeter
Источник