Мягкие навыки

Мягкие навыки?

Это реальные навыки, но они не мягкие. Эти навыки действительно важны, хотя мы часто их игнорируем.

А вы хороши в своей работе?

Ладно, вот вопрос попроще: был ли Тай Кобб хорош в бейсболе?

Дело в том, что Тай Кобб был придурком. Товарищи по команде не очень его любили. Но он в Зале славы бейсбола. Все потому, что бейсбол ведет счет ударов, пробежек и уловов.

А что насчет вашей работы? Здесь, вероятно, все немного сложнее.

Есть люди, на которых все держится, они не уклоняются от ответственности, когда дела не в порядке. И, среди прочих, есть люди, которые объединяют, люди с пониманием сути, люди, которые, кажется, никогда не теряют надежды. В вашей компании работают люди, которых невозможно оценить по линейной шкале, потому что вы не бейсболисты. Вы менеджеры, изобретатели, лидеры, подающие надежды, последователи, бюрократы и мастера на все руки.

И все же…

И все же мы продолжаем нанимать и обучать сотрудников, как будто мы бейсбольная команда, как будто только легко определяемые навыки имеют значение.

Почему успешные организации терпят неудачу? Запасы исчезают, инновации замедляются, клиенты покидают корабль?

Мы можем согласиться с тем, что определенные целенаправленные навыки необходимы. Нанимать программистов, которые не умеют программировать, продавцов, которые не умеют продавать, или архитекторов, которые не умеют создавать проекты, – это короткий путь к провалу. Эти навыки – назовем их профессиональными навыками – стали основой процесса управления персоналом.

Но как объяснить, что похожие организации с одинаково квалифицированными специалистами получают совершенно разные результаты?

Неправильно определив понятие «профессиональный навык» и сфокусировавшись на, по-видимому, базовых навыках, мы принизили ценность других действительно важных навыков. Большинство учебников, которые изучают студенты, и тестов, которые сдают студенты, посвящены именно профессиональным навыкам.

Но мы не слишком уважаем другие навыки, когда называем их «мягкими» и подразумеваем, что они необязательны.

Оказывается, что процветающие организации от выживающих отличают именно трудно поддающиеся оценке отношения, процессы и восприятие людей, которые выполняют работу.

Культура каждый раз побеждает стратегию.

И все же…

Организации тратят массу времени на оценку профессиональных навыков, потому что они умеют это делать уже сто лет. И еще потому, что это безопасно. Это не личное, это бизнес. Мы знаем, как измерить скорость набора текста. Гораздо труднее оценить страсть или приверженность.

Организации ежедневно дают отзывы о результатах профессиональных навыков и сохраняют другие данные для ежегодного обзора, если они вообще его проводят.

И организации постоянно нанимают и увольняют людей на основе результатов профессиональных навыков, но фактически требуется решение Совета директоров, чтобы избавиться от токсика, хулигана или лентяя (если он хорош в каких-то измеримых показателях).

Кража

Если бы сотрудник вашей организации каждый день выносил новенький ноутбук, вы бы его арестовали или, по крайней мере, уволили. Если бы ваш бухгалтер каждый месяц присваивал деньги, вы бы сделали то же самое.

Но когда сотрудник деморализует всю команду, подрывая проект, или когда член команды сдается и не справляется со своими обязанностями, или когда хулиган вынуждает будущих звезд уйти из организации – часто мы пожимаем плечами и говорим, что у этого человека есть опыт работы или отличные профессиональные навыки, или все не так плохо.

Но они воруют у нас.

Чему мы можем научить?

Попутно мы убедились, что профессиональным навыкам можно научить (вы не рождаетесь со знаниями в программировании, копирайтинге или графическом дизайне, поэтому мы должны быть в состоянии научить этим навыкам). В то же время мы позволяем себе расслабиться, когда дело доходит до принятия решений, активного участия, борьбы со страхом, разговоров с авторитетом, работы в команде, умения видеть и говорить правду, вдохновлять других, делать больше, чем нас просят, проявлять заботу и желать что-то изменить. Мы недостаточно вкладываем в это обучение, опасаясь, что эти навыки врожденные и им нельзя научить.

Мы называем эти навыки мягкими, и это позволяет нам заняться, как нам кажется, более срочными делами.

Мы редко нанимаем людей за эти качества, потому что мы убедили себя, что профессиональные навыки безличны и их легче измерить.

И мы не спешим увольнять (и редко переучиваем), когда эти навыки отсутствуют, потому что боимся наступить на пятки, быть обвиненными в предвзятости или, возможно, потратить время на безнадежное дело.

Это безумие, потому что дети не очень хороши ни в одном из мягких навыков. Конечно, мы их изучаем. Мы учимся им случайно, постепенно, через столкновения с учителями, родителями, начальством и миром. Но только потому, что их трудно измерить, это не значит, что мы не можем улучшить их, не можем практиковать их, не можем измениться.

Конечно, мы можем.

Давайте назовем их реальными навыками, а не мягкими.

Да, это навыки межличностного общения. Лидерские качества. Навыки харизмы, усердия и вклада. Но эти модификаторы, хотя и точные, каким-то образом отдаляют их от профессиональных навыков, навыков, ради которых мы на самом деле нанимаем, навыков, по которым мы оцениваем выпускников. Так что давайте вместо этого неловкого сравнения называть их реальными навыками.

Реальные, потому что они работают, потому что они лежат в основе того, что нам нужно сегодня.

Реальные, потому что, даже если у вас есть профессиональные навыки, вы нам не поможете без этих человеческих навыков, которые мы не можем запрограммировать на выполнение компьютером.

Реальные навыки не могут заменить профессиональные навыки, конечно, нет. Но они могут усилить то, что вы уже измерили.

Представьте члена команды со всеми традиционными профессиональными навыками: продуктивного, квалифицированного, опытного, с резюме, которое может это доказать.

Все в порядке, это базовый уровень.

Теперь добавьте к этому: проницательный, харизматичный, целеустремленный, вдохновляющий и мотивированный. Внимательный слушатель, обладающий терпением.

Что произойдет с вашей организацией, когда такой человек присоединяется к вашей команде?

Работа должна быть выполнена

В статье в Harvard Business Review Лу Соломон сообщает, что 69% менеджеров испытывают дискомфорт в общении со своими сотрудниками. Единственное, что удивительно в этой статистике, это то, насколько она удручающая.

Как нам построить организации, ориентированные на людей, принимая при этом тот факт, что две трети наших менеджеров (предположительно хорошо оплачиваемых, хорошо обученных и неотъемлемых от нашего успеха) испытывают дискомфорт при выполнении основной части своей работы?

В недавнем опросе Совет по приему выпускников, люди, которые принимают экзамен GMAT, сообщили, что, хотя выпускники MBA были сильны в аналитике, математике и способности собирать информацию, им катастрофически не хватает других важных навыков, которые работодатели находят не менее привлекательными: стратегическое мышление, письменное и устное общение, лидерство и адаптивность.

Являются ли они взаимоисключающими? Должны ли мы предпочесть одно другому?

Энциклопедия реальных навыков

Тот факт, что не существует общепринятой таксономии реальных навыков, демонстрирует, насколько мало усилий большие и малые организации прилагают к поиску, улучшению и развитию реальных навыков среди своих команд.

В этом первом приближении мы выбрали пять больших категорий, а затем привели примеры каждой из них. Не окончательная таксономия, а начало, способ продвинуть разговор и инвестиции немного вперед.

Пять категорий могут включать:

Самоконтроль – Как только вы решили, что что-то важно, способны ли вы упорствовать в этом, не позволяя отвлекающим факторам или вредным привычкам мешать вам? Делать в долгосрочной перспективе то, что вам, возможно, не захочется делать в краткосрочной перспективе.

Продуктивность – Вы хорошо владеете своим инструментом? Способны ли вы использовать свои идеи и свою приверженность, чтобы действительно продвигать работу? Выполнять непрофессиональные задачи.

Мудрость – Вы знаете нечто, что трудно почерпнуть из учебника или руководства? Опыт – то, как мы становимся взрослыми.

Восприятие – Есть ли у вас опыт и практика, чтобы ясно видеть мир? Видеть события раньше окружающих и указывать на них.

Влияние – Развили ли вы навыки, необходимые для того, чтобы убедить других принять меры? Харизма – лишь одна из форм этого навыка.

Самоконтроль

  • Адаптивность к изменяющимся требованиям.
  • Гибкость перед лицом неожиданных препятствий.
  • Оперативность и способность быстро начинать и останавливаться.
  • Подлинность и последовательное поведение.
  • Восстановление после неудачи.
  • Коучинг – способность и желание тренировать других.
  • Коллективное мышление.
  • Сострадание к нуждающимся.
  • Конкурентоспособность.
  • Добросовестность в выполнении обещаний.
  • Страсть к обслуживанию клиентов.
  • Стремление учиться на критике.
  • Эмоциональный интеллект.
  • Выносливость в долгосрочной перспективе.
  • Энтузиазм в работе.
  • Этика, даже если она не находится под пристальным вниманием.
  • Этикет.
  • Дружелюбие.
  • Честность.
  • Сбалансированная жизнь.
  • Управление сложными переговорами.
  • Мотивировка принимать новые вызовы.
  • Страсть.
  • Решимость для движения вперед.
  • Цель.
  • Сообразительность.
  • Устойчивость.
  • Готовность к риску.
  • Самосознание.
  • Уверенность в себе.
  • Чувство юмора.
  • Стратегическое мышление имеет приоритет над краткосрочным искусством выигрывать.
  • Управление стрессом.
  • Терпимость к переменам и неопределенности.

Продуктивность

  • Внимание к деталям.
  • Навыки антикризисного управления.
  • Эффективное принятие решений.
  • Делегирование для повышения производительности.
  • Усердие и внимание к деталям.
  • Предпринимательское мышление и смелость.
  • Содействие обсуждению.
  • Навыки постановки целей.
  • Инновационные методы решения проблем.
  • Нестандартное мышление.
  • Методы бережливого производства.
  • Умение слушать.
  • Управление.
  • Гигиена встречи.
  • Планирование проектов.
  • Решение проблем.
  • Исследовательские навыки.
  • Осведомленность в технологиях.
  • Тайм-менеджмент.
  • Устранение проблем.

Мудрость

  • Художественное чутье и хороший вкус.
  • Инстинкт разрешения конфликтов.
  • Креативность перед лицом проблем.
  • Критическое мышление вместо простого подчинения.
  • Общение с трудными людьми.
  • Дипломатия в сложных ситуациях.
  • Сочувствие к клиентам, коллегам и поставщикам.
  • Межкультурная компетенция.
  • Наставничество.
  • Социальные навыки.
  • Уверенное руководство.

Восприятие

  • Дизайнерское мышление.
  • Инстинкт моды.
  • Составление карт.
  • Оценка людей и ситуации.
  • Стратегическое мышление.

Влияние

  • Способность высказывать четкую и полезную критику.
  • Настойчивость в отстаивании важных идей.
  • Язык тела (чтение и передача).
  • Харизма и умение влиять на других.
  • Ясность в формулировках и видении.
  • Навыки разрешения споров.
  • Предоставление обратной связи без эгоизма.
  • Влияние.
  • Вдохновление других.
  • Навыки межличностного общения.
  • Лидерство.
  • Навыки ведения переговоров.
  • Создание сетей.
  • Навыки презентации.
  • Убедительность.
  • Публичные выступления.
  • Переосмысление ситуаций.
  • Навыки продаж.
  • Рассказывание историй.
  • Управление талантами.
  • Тимбилдинг.
  • Написание [текстов] для влияния.

И еще два вопроса.

Возможно ли научить этим реальным навыкам? Возможно ли сфокусироваться на них, нанять людей ради них, вознаградить за рост? Можем ли мы внедрить программы и идеи, которые приведут к прогрессу во всех этих областях?

Если бы мы это сделаем, будет ли в этом смысл? Будет ли организация, которая преуспела в этих реальных навыках, более продуктивной, более прибыльной и более привлекательной для сотрудников?

Что приводит ко второму вопросу: что мы ожидаем?

Вот почему я основал altMBA. Включить свет и помочь людям осознать, как далеко они могут зайти в своих мягких навыках. Потому что они реальные. С тех пор мы превратили ее в корпорацию класса В, ставящую перед собой цели, выходящие за рамки прибыли, и к тому же это независимая компания, которой владеет и управляет выдающаяся команда проводников перемен.

Автор: Сет Годин
Источник

Прорыв

Книга в подарок

Опубликована наша книга «Прорыв. Единственный путь развития бизнеса». Это бизнес-роман о производственном предприятии, столкнувшимся с «потолком» в своем развитии. Для прорыва в развитии руководству и персоналу приходится преодолеть собственные, выстраданные на опыте, но устаревшие убеждения. Читателю предлагается пройти через этот прорыв вместе с героями. Вы увидите трудности такой трансформации, осознаете природу сопротивления изменениям и реальный путь к таким изменениям.
Подпишись на наш Telegram-канал и получи книгу в подарок!