Перехитрите свой негативный импульс

negative-review1

Роберт и Говард (имена изменены) всегда хорошо ладили. Они работали над несколькими проектами вместе и считались друзьями. Так что, когда Роберт обнаружил, что Говард провел совещание по стратегии и не пригласил его, он почувствовал себя обманутым. Он сразу же отправил сообщение Говарду: «Я не могу поверить, что ты не пригласил меня на эту встречу!».

Говард был на встрече у клиента, когда получил на свой телефон это сообщение. Украдкой прочитав его, он почувствовал одновременно беспокойство, гнев, смущение, разочарование, необходимость защищаться. Сообщение сбило Говарда, и его встреча пошла не так, как он надеялся. Его гнев усилился, когда он вспомнил, что на встрече в начале этой недели, Роберт не поддержал идею, которую он, Говард, предложил директору, несмотря на то, что перед встречей он сказал, что ему нравится эта идея. Так что как только Говард вышел от своего клиента, он отправил Роберту, казалось бы, не относящийся к делу ответ: «А я не могу поверить, что ты оставил меня в одиночку на нашей встрече с директором!».

Двум маленьким сообщениям – приговорам – удалось расстроить многолетние добрые отношения. Роберту и Говарду потребовались недели, чтобы снова начать сотрудничать, и даже тогда они чувствовали, что отношения все еще не восстановились.

Можно извлечь много уроков из этой короткой истории о том, как два человека дали волю своему гневу. Некоторые из них просты: не отвечай на сообщение, когда ты сердишься. Никогда. Никогда не общайтесь, находясь под воздействием любого сильного отрицательного чувства. Вообще, не стоит использовать сообщения, чтобы выразить гнев или разочарование. Нюансы и тонкость чувств часто теряются в коротких сообщениях и электронных письмах. И, конечно же, никогда не проверяйте свой телефон во время встречи.

Опытный коммуникатор должен быть вдумчивым. Из-за того что наше общение стало транзакционным – слово здесь, предложение там – мы стали забывать, что связи строятся на отношениях.

Это звучит просто, но на самом деле не бывает простого общения, особенно когда вовлечены эмоции. Все мы  постоянно видим эти неловкие связи. В какой-то момент все мы были Говардом, и в другой момент – Робертом. Подобные ситуации должны побудить нас сделать шаг назад и принять ясный и простой подход для успешного общения в любой ситуации.

Для начала, всегда планируйте свои коммуникации. Помните, что организации являются сложными, люди делают ошибки, и то, что выглядит как политическое предательство, может оказаться простым недосмотром. В сложных ситуациях это помогает спросить, а не отправить запрос, оставаться заинтересованным и открыть душу, а не закрыть ее. Позвольте другому человеку получить пользу от ваших сомнений.

Вот четыре вопроса, которые нужно задать себе, прежде чем к кому-либо обратиться.

Какого результата я хочу добиться?

Это кажется очевидным, но на самом деле мы обычно не задаем этот вопрос. Часто мы реагируем слова других людей, наши собственные эмоции или конкретную ситуацию. Но эти реакции приводят к беспорядочным результатам. Начните думать о необходимых результатах, а затем реагировать таким образом, чтобы достичь этого результата. В ситуации с Робертом и Говардом, результаты, которых они хотели достичь, были очень похожи: быть на связи, получить поддержку, получить приглашение и участвовать. Тем не менее, их реакции друг на друга дали прямо противоположный результат: разрыв. 

Что я должен сообщить, чтобы достичь такого результата?

После того, как вы определили результат, понять, что вы должны сказать, гораздо проще. Если я хочу быть к кому-то ближе: «Мне больно, что ты не пригласил меня», явно лучший выбор, чем: «Я не могу поверить, что ты не пригласил меня!». Это небольшое различие в словах дает совершенно другой смысл. Конечно, для многих из нас эмоционально гораздо проще сказать: «Я злюсь», чем сказать: «Мне больно». В первом случае мы чувствуем себя сильным, во втором – уязвимым. Это одна из причин, почему эмоциональное мужество настолько важно, чтобы быть эффективным коммуникатором и мощным лидером. 

Как я должен сообщить, чтобы достичь такого результата?

Ваша задача на этом этапе заключается в том, чтобы увеличить свои шансы быть услышанными. Таким образом, вместо того, чтобы рассматривать, как вам наиболее четко сформулировать свою точку зрения, подумайте о том, как вам предрасположить другого человек, чтобы он захотел вас выслушать. Как ни странно, вы не сделаете это, чтобы вы не говорили. Просто послушайте. Будьте любопытны и задавайте вопросы. Резюмируйте то, что вы услышите. Затем, прежде чем начать делиться своей точкой зрения, уточните, правильно ли вы поняли другого человека. (Если же вы что-то не поняли, тогда сначала уточните, что вы пропустили). Если ваш собеседник подтвердил, что вы его поняли правильно, спросите: «Могу ли я высказать свою точку зрения?». Согласие человека на этот вопрос является согласием слушать. И так как вы сейчас продемонстрировали отличный пример выслушивания, другой человек гораздо вероятнее захочет оказать вам ответную любезность. 

Когда я должен сообщить, чтобы достичь такого результата?

Для многих из нас общение является инстинктивной реакцией. Роберт отправил свое сообщение в тот момент, когда узнал, что не был приглашен. Говард сразу же ответил ему в ответ. Ни один из них не остановился или задумался о том, когда они должны пообщаться. Правило здесь простое: не общайтесь, когда вы оба возбуждены. Общайтесь, когда вы чувствуете, что можете быть встречены доброжелательно. Спросите себя, когда вы сможете пообщаться с любопытством, состраданием и ясностью, и когда другой человек может быть великодушным и спокойным.

Проблема с коммуникациями заключается в том, что они легкодоступны. Любой человек может за 20 секунд бездумно набрать сообщение в телефоне или отправить свой «приговор» по электронной почте. Но это будет прямой выстрел в сложную сеть эмоций, которые легко взрываются. Роберт и Говард уже поняли, что вступили на трудный путь.

Помните, что взрыва можно избежать с помощью нескольких простых вопросов, для ответа на которые, как правило, нужно всего несколько секунд.

Автор Питер Брегман (Peter Bregman)

Источник peterbregman.com

Не пропустите! Семинар-практикум в Казани «Управленческие решения на основе финансовых показателей ТОС»

Мы в соцсетях

Мы в FacebookМы ВКонтакте

Свяжитесь с нами

Viber WhatsApp Skype Telegram Телефон E-mail