Прием на работу: нестандартный подход, который работает

Прием на работу: нестандартный подход, который работает

На одном мастер-классе по управлению персоналом ко мне подошел собственник сети автомастерских. Численность персонала 30 человек, текучки большой нет. Исторически сложилось, что он сам проводит мониторинг рынка, смотрит условия, которые предлагают другие работодатели для сотрудников, формирует ценовую политику, размещает объявление о вакансии, проводит собеседование и принимает новых сотрудников на работу. Но сейчас он планирует развивать параллельно второй бизнес, и времени на эту работу не будет. Так как нагрузка минимальная, HR специалиста на работу принимать нет смысла, и вакансии появляются нечасто. Самому заниматься этим больше не хочется, да и некогда. Из персонала никто не хочет брать на себя дополнительную нагрузку и ответственность. Что делать? Есть ли какой-то выход из ситуации.

Выход есть всегда. Мы приняли решение попробовать нестандартный подход. А именно, проводить отбор кандидатов в групповом формате. На проведение собеседования приглашаются коллеги, с которыми будущему сотруднику предстоит «пересекаться» по работе. Конечно, не все. Это могут быть специалисты из будущего отдела и из смежных подразделений. Основной принцип – по желанию. Все желающие и заинтересованные в том, какой человек будет работать рядом с ними на общий результат, приглашались на собеседование. Условия компании не противоречили этому подходу, так как сотрудники работали на окладах и бонусах от достижения общего командного результата.

Немало важный момент – сотрудников, проводящих собеседование, не надо обучать правилам и ограничивать. Они имеют право задавать любые вопросы, которые помогут им определить, подходит человек или нет. После окончания беседы, кандидата просят выйти и подождать, а команда принимает решение. Иногда, просто методом голосования.

Такой подход основан на убеждении, что интуиция – это сила, а коллективная интуиция – это более объективная вещь, чем субъективное мнение человека, в одиночку проводящего собеседование, даже если владеет в совершенстве технологиями отбора.

Почему у нас с собственником была уверенность в правильности этого подхода? Из опыта. Я часто бываю в командировках, и когда водители компании заказчика разговорчивые, они очень точно дают характеристики людям, вновь пришедшим на их предприятие. Их ведь этому никто не учил. Или в розничной сети продавцы салона уже на второй день работы новичка говорят, кого вы нам прислали – он не приживется у нас. Менеджеры по персоналу смотрели на ситуацию иначе и убеждали, что новеньких надо обучать, приучать, адаптировать. Предлагали не торопиться с решением и посмотреть. Чаще именно сотрудники салона были правы. Как минимум в том, кто быстро вольется в работу, кто дольше, а от кого особой пользы не будет, хоть и отношения сложатся.

С определением заработной платы решили тоже поступить нестандартно. Право назначать оклад отдали самому кандидату. Хоть собственник и не сразу поддержал предложенный вариант, так как был страх, что люди воспользуются этой возможностью и будут завышать суммы. Процесс переговоров о деньгах строиться следующим образом.

  • Шаг 1 – кандидату рассказывают о назначении должности и обязанностях, которые ему предстоит выполнять.
  • Шаг 2 – задают вопрос, сколько стоит данная вакансия на рынке труда. Если соискатель затрудняется с ответом, то сами сотрудники компании обозначают цифры. Информацию они берут из сводных отчетов, которые заказывают один раз в шесть месяцев в «Зарплата. ру».
  • Шаг 3 – сообщают, какие оклады сейчас в компании у сотрудников с аналогичными обязанностями.
  • Шаг 4 – предлагают кандидату сказать, сколько денег ему необходимо, чтобы было ощущение, что работа оплачивается в той мере, в какой он этого заслуживает. Таким образом, устанавливается оклад.

Теперь о результатах, как на деле сработала система. Собственник доволен. За период с момента внедрения нового подхода они приняли на работу трех специалистов, которые закрепились, показывают хорошие результаты, и коллектив доволен.

По поводу опасений насчет заработной платы, все оказалось с точностью да наоборот. Люди не завышали, а наоборот, либо средний уровень обозначали, либо ниже, проговаривая, что через год, если результаты их труда будут устраивать компанию, они бы хотели рассчитывать на повышение оклада.

И самое интересное, на мой взгляд, наблюдение. Такая организация процесса отбора кандидатов еще больше сплотила рабочих. Получив полномочия самостоятельно отбирать людей в свою команду, осознав, что им доверяют в этом вопросе, люди вдохновились. Практика, что каждый кандидат сам устанавливает себе заработную плату, подняла уровень его ответственности за свою зарплату, ведь она должна соответствовать способностям и будущим результатам. Если зарплата завышена, то вся компания будет в курсе, насколько себя переоценил специалист. Прозрачность информации о зарплатах так же повлияла на работающих сотрудников, отношение к своим обязанностям, к результатам стало объективнее, честнее.

Получается, полезно менять убеждения, пересматривать утвержденные годами правила, принятые стандартные технологии. Все течет, все изменяется.

Автор: Ирина Бакатнюкова