Зачем нужны новые способы работы

Зачем нужны новые способы работы?

Зачем нужны новые способы работы? Зачем нужен Agile? Зачем нужны самоорганизующиеся организации? Зачем нужно делегировать полномочия и принятие решений? Зачем нужны психологически безопасные встречи? Зачем нужна культура обратной связи, обучения и экспериментирования? Почему нельзя продолжать жить в обычной системе управления сверху вниз? Все это хорошие вопросы. Короткий ответ: наши организации сложны, а не линейны! И прежде всего их судьба зависит от принятия этой реальности и здорового человеческого взаимодействия. Чтобы изучить эту идею более подробно, мы начнем с краткого экскурса в историю.

Времена до Рождества Христова в интересах экономии времени мы пропустим.

Римский период: мы также перенесемся через римский период — он продлился почти 500 лет. Они действительно хорошо справились.
Средневековье (476–1500 гг.): сожмем эти 1000 лет в одном твите — интеллектуалы подвергались репрессиям со стороны церкви. Любые интересные идеи об эволюции и тому подобное не приветствовались.

Эпоха Просвещения (1685–1815 гг.): интеллектуальные энергии дали свои плоды. Мы говорим о Декарте — разум — главный источник знания; Дарвин — эволюция превосходит креационизм; а Ньютон — причинно-следственная связь.

Сделаем паузу в уроке истории. Пришло время заняться наукой, потому что с Ньютоном наука освободилась! Ньютон помог нам понять законы движения и гравитации. Он один из самых влиятельных ученых всех времен. Его теории формировали доминирующую научную точку зрения на протяжении веков. И у него были прекрасные волосы.

Благодаря открытиям Ньютона мы получили более глубокое понимание того, что мы называем линейными системами. Это системы, которые можно разобрать на части, чтобы понять поведение их элементов.

Линейные системы

В линейных системах есть несколько золотых правил, в том числе:

  • Порядок: они упорядочены; внутри них определенная причина вызывает определенное следствие. Всегда.
  • Редукционизм: их можно уменьшить; целое есть сумма его частей. Всегда.
  • Предсказуемость: как только поведение системы будет понято, все в ней можно будет точно предсказать. Всегда.

Как только вы поймете, как работает вся система, развитие знаний прекращается. Конец. В линейной системе нет сюрпризов. В них знание = порядок, а большее знание = больший порядок.

Таким образом, чем лучше вы понимаете линейную систему, тем больше у вас контроля над ней. Если вы точно понимаете, как она работает, то ее работа полностью предсказуема.

Линейные системы обладают определенными характеристиками:

  • Управление сверху вниз: они хорошо реагируют на это.
  • Промышленная сборочная линия: они следуют тем же нормам, что и сборочная линия.
  • Универсальные законы: они следуют законам, которые можно применять в любое время и в любом месте.

Примеры линейных систем включают часы, двигатели, ракеты и промышленные сборочные линии. Конвейер на колбасном заводе предсказуем. Он никогда не удивит вас, однажды выдав вместо колбасы котлету по-киевски.

И да, даже ракетостроение линейно! Конечно, оно невероятно сложно, но упорядоченно и предсказуемо. Вся ракета — это сумма ее частей, и если мы понимаем, как эти части работают, то мы полностью контролируем ситуацию.

Понимание всей системы (ракеты) означает, что мы можем точно предсказать, как она будет работать. Мы можем отправить ракеты в космос, и они будут вести себя одинаково.

Линейное мышление

Видение ньютоновского линейного мыслителя было упорядоченной Вселенной, управляемой наблюдаемыми и неизменными законами. Его миссия состояла в том, чтобы получить все знания. Он верил, что со временем будет найдена упорядоченная природа всех явлений. И когда это произойдет, мы поймем прошлое, узнаем настоящее и сможем предсказывать будущее!

И в наших организациях… потому что все системы линейны, верно?

(Я смотрю на вас, финансовый отдел… И на вас, высшее руководство, с вашим фетишем отчетности и фантазией о хрустальном шаре).

Ньютоновское линейное мышление заслуживает похвалы. Оно заложило основы промышленной революции, во время которой викторианцы стали феноменальными инженерами. Они построили системы железных дорог, каналов, промышленности. А также школы, больницы и организационные системы. Многие из них до сих пор с нами!

Такой успех породил высокую степень уверенности в способности человеческого разума справиться с любой ситуацией. Но не все системы линейны!

Ньютоновские мыслители были в ударе, но это было слишком хорошо, чтобы продолжаться бесконечно… Спустя несколько столетий начали появляться сомнения относительно того, все ли системы на самом деле линейны. Вскоре после окончания Викторианской эпохи (1837-1901 гг.) появился Эйнштейн! Его теория относительности (1905 г.) вывела общепринятую точку зрения за ньютоновские пределы. Это был прямой вызов упорядоченному мышлению.

Работа Эйнштейна показала нам, что не все системы линейны; что целое не обязательно является суммой своих частей; и что причина и следствие не всегда связаны. Внезапно не все явления укладываются в классические рамки. Ньютоновская линейная теория больше не была универсально применимой — она должна была жить рядом с вероятностным и непредсказуемым. Ньютоновцы были в ярости.

Слабостью линейного мышления было его высокомерие, сказал мой удивительно харизматичный преподаватель – доктор Самир Рихани, чьи лекции легли в основу этой статьи. Ньютоновский мыслитель считал, что у знания есть конечная точка, и что с полным знанием мы можем стать богами и контролировать все сущее.

Слабостью линейного мышления было его высокомерие.

Если бы мы только могли предсказывать и контролировать нашу политику, нашу экономику, наши страны и наши организации… Не говоря уже о наших коллегах и даже о самих себе (подумайте о настроении, концентрации, здоровье, благополучии, отдыхе, продуктивности, энтузиазме, отдыхе).

Конец линейного мышления?

Все хорошее когда-нибудь заканчивается, верно? К сожалению, не в случае попыток понять сложные явления с помощью линейного мышления. Или, по крайней мере, пока еще нет. Даже сегодня доказательство того, что все системы нелинейны, воспринимается нелегко. Не в последнюю очередь в наших организациях, большинство из которых отказываются признать существование новых реалий.

Эта двойная мера пренебрежения означает, что мы все еще страдаем от похмелья сэра Исаака Неприятности. Несмотря на крах законов Ньютона в некоторых сферах, упорядоченное мышление распространилось на «социальные науки» в 1950-х и 60-х годах.

Упорядоченные решения сложных проблем влияют на нашу политику, наши организации и нашу повседневную жизнь.

Такое пренебрежение привело к огромным страданиям — в нашей экономике, в нашей политике и в наших организациях, где прочно укоренилось управление сверху вниз. Посмотрите, как социальные «науки» хотели добиться успеха физических наук. Они завидовали.

И не потребовалось огромного интеллектуального скачка, чтобы применить уроки, полученные в физических науках, к социальной сфере, которая приняла те же законы, уверенность, оптимизм и порядок в своем подходе. Политику и экономику стали отождествлять с науками. И абсолютно зря.

В результате в современных организациях Ньютон не просто занимает место в совете директоров, он часто является его председателем. Это означает, что линейное мышление устанавливает границы того, что считается допустимой практикой, и это огромная проблема для наших организаций.

Надоедливые парадигмы

Учитывая все, чему мы научились с его времен, как, черт возьми, Ньютону все еще удается занимать место в совете директоров нашей организации?! Одна из причин — парадигмы. Парадигмы определяют то, как мы понимаем мир. Они устанавливают границы того, что считается допустимой практикой.

Почти все мы в блаженном неведении о том, что работаем и думаем в рамках надоедливых парадигм.

Снова экскурс в историю. В 17 веке Галилей сказал, что Земля вращается вокруг Солнца и не является центром Вселенной. Он был абсолютно прав! Тем не менее, он был помещен под бессрочный домашний арест Римско-католической церковью в 1633 году до своей смерти в 1642 году. Почему? Потому что он отважился выйти за рамки устоявшейся парадигмы того времени.

Парадигмы устанавливают границы того, что считается допустимой практикой.

Короче говоря, парадигмы владеют нашим мозгом. И они в общем неизвестны людям, чье мышление они ограничивают (это называется «парадигмальной слепотой»). В результате лидеры отказываются менять курс, отвергая лишь небольшие вариации неудачных линейных методов, потому что считают, что они на правильном пути и им нужно только подкорректировать текущую формулу.

Пригласим консультанта! Ах, не сработало. Давайте еще одного! О, опять не получилось. Должно быть это все менеджеры, давайте заменим их! Затем каждые 4 года или около того, я думаю, нам снова понадобится реструктуризация… Звучит знакомо? Это потому, что большинство консультантов, как и наши лидеры, торгуют только линейным мышлением. Вас предупреждали.

Итак, на горизонте появляется новая парадигма — теория сложности, но она развивается очень медленно.

Теория сложности

Сложность возникла в физических науках, когда Эйнштейн (и другие) открыли, что не все явления подчиняются линейным правилам, и физические науки начали различать линейные и нелинейные системы. Сложность признает, что одна причина может привести к более чем одному результату. Т.е. хотя мы можем понять и объяснить, почему определенное событие произошло сегодня, и при той же ситуации то же самое событие может произойти завтра, на следующий день может произойти что-то совершенно другое. Потому что универсальные законы неприменимы к нелинейным системам.

Там, где есть сложность, есть эмерджентность, адаптация и неопределенность. Эволюция существует в нелинейных системах, а это означает, что мы не можем предсказывать и контролировать события, потому что правила могут измениться так, как мы не можем предсказать. Единственное, что можно сказать наверняка о сложных системах, это то, что они непредсказуемы. Следствием этого является то, что люди не могут все контролировать — мы не можем быть богами, как считали ньютонианцы.

Нелинейность отражает неопределенность и сложность большинства социальных явлений, в том числе и наших организаций.
Сложность вытесняет текущую теорию управления, признавая, что организации представляют собой сложные адаптивные системы. В этом типе системы причина и следствие нестрого связаны между собой, поэтому управление сверху вниз не подходит.

В сложной адаптивной системе мы не можем с уверенностью предсказать или контролировать то, что произойдет, из-за огромного количества случайных взаимодействий внутри системы. Как и в случае с линейными системами, есть несколько золотых правил, в том числе:

  • Сложные адаптивные системы могут создавать эмерджентные свойства.
  • Они многовариантны, способны к неопределенной и длительной эволюции.
  • Мы не можем с уверенностью предсказать, что произойдет внутри них.
  • Причина не приводит к одному следствию.
  • Целое не есть сумма его частей.
  • Контроль ограничен.

Единственное, что можно сказать наверняка о сложных системах, это то, что они непредсказуемы.

Примеры сложных адаптивных систем включают погоду, трафик и экосистемы. А также это наши дети, города, домашние животные, партнеры, организации и мы сами.

В сложных адаптивных системах невозможно предпринять действия, гарантирующие желаемый результат. Таким образом, управление «сверху вниз» им не подходит, и ваш начальник, ваша команда, вся ваша организация действительно должны понимать это, чтобы функционировать эффективно.

И что?

Что ж, слишком поздно забивать Ньютона мешком яблок, и в любом случае он был во многом прав. Линейность не совсем неправильна, просто теперь у нас больше информации, а сложность может лучше объяснить больше событий.

Сегодняшние организации, в отличие от некоторых из их предшественников времен промышленной революции, представляют собой сложные адаптивные системы, и мы должны относиться к ним соответственно. Это означает, что нужно больше не обращаться с ними как с машинами и не ждать, пока будет задействована правильная комбинация рычагов для достижения заданного результата. Организации — это не технические проблемы, требующие технических решений. Мы не можем относиться к экосистеме как к инженерной проблеме.

Итак, нам нужен свежий подход к управлению. Тот, который признает, что организации представляют собой сложные адаптивные системы и что их развитие выходит за рамки экономического роста и охватывает развитие человека. Если люди не могут свободно взаимодействовать здоровым и осознанным образом, то развитие организации — как экономическое, так и человеческое — скорее всего, остановится.

Мы должны сфокусироваться на создании здоровых человеческих взаимодействий, которые, как правило, подавляются линейными подходами управления сверху-вниз, поскольку они стремятся силой создать условия, которые воспринимаются руководством как необходимые для успеха.

Менеджмент становится намного проще, когда мы понимаем природу системы, с которой работаем.

Сложность принимает другой подход. Она стремится облегчить средства, а не цели, создавая условия, которые позволяют целям (процветающей команде или организации) появляться и развиваться посредством экспериментов и адаптации. Руководство «сверху вниз» склонно подавлять такой подход, тратя огромное количество энергии на попытки контролировать то, что не поддается контролю, и форсировать то, что нельзя делать.

Когда мы применяем сложность к организациям, мы, наконец, отказываемся от линейных принципов, которые так долго вводили нас в заблуждение.

Как только мы отбросим иллюзию того, что наши организации упорядочены, и примем ограниченность знаний, может возникнуть новый стиль руководства. Тот, который включает в себя неопределенность, ошибки, обучение и адаптацию.

Модели, обнаруженные в прогрессивных организациях

Когда дело доходит до поиска подхода, который будет работать для наших организаций, не существует серебряной пули. Успешные организации не принимают одну и ту же пилюлю. Действительно, живительное лекарство для одной организации вполне может оказаться фатальным для другой. Однако в прогрессивных организациях, понимающих природу системы, в которой они работают, есть закономерности. Вот основные:

  • Установите здоровую культуру совещаний.
  • Создайте чувство психологической безопасности.
  • Создайте и постоянно стремитесь к культуре обратной связи.
  • Научитесь распределять полномочия и делегировать принятие решений.
  • Намеренно переместите контроль туда, где находится информация.
  • Убедитесь, что все четко понимают роли, которые они играют.
  • Интересуйтесь тем, как организационная культура управляет поведением.
  • Постарайтесь создать коллегиальную организацию с высоким уровнем доверия.
  • Одобряйте эксперименты, поймите, мало что можно сказать наверняка.
  • Поймите, что в сложных системах очень сложно планировать, поэтому планируйте эксперименты.
  • Пробуйте множество действий и удвойте то, что работает.

Самоорганизация носит эмерджентный характер, ее нельзя заставить произойти силой. Хотя мы можем способствовать ее появлению, действуя способами, перечисленными выше. Это направит нас к таким моделям, как распределенное принятие решений, доверие, участие, активное слушание, прозрачность, самоорганизующиеся команды, целеустремленность и культура обратной связи, экспериментирования и обучения — модели, которые могут возникнуть, только если люди свободны в общении и способны к взаимодействию.

Итак, какие выводы?

Если на завтра вы сможете вспомните хоть что-то, тогда вот это:

Организации сложны, а не линейны! И прежде всего их судьба зависит от принятия этой реальности и от здорового человеческого взаимодействия. Принятие этой реальности и отношение к нашим организациям как к сложным адаптивным системам делает нашу жизнь намного проще, поскольку Сложность обеспечивает основу, в рамках которой организации могут развиваться более эффективно. Это означает отказ от наших глубоко укоренившихся тенденций пытаться предсказать и контролировать то, что нельзя предсказать или контролировать.

Экспериментировать с новыми прогрессивными способами работы непросто, но оно того стоит, так что попробуйте их в работе!

Автор: Mark Eddleston, основатель Reinventing Work
Источник

Прорыв

Книга в подарок

Опубликована наша книга «Прорыв. Единственный путь развития бизнеса». Это бизнес-роман о производственном предприятии, столкнувшимся с «потолком» в своем развитии. Для прорыва в развитии руководству и персоналу приходится преодолеть собственные, выстраданные на опыте, но устаревшие убеждения. Читателю предлагается пройти через этот прорыв вместе с героями. Вы увидите трудности такой трансформации, осознаете природу сопротивления изменениям и реальный путь к таким изменениям.
Подпишись на наш Telegram-канал и получи книгу в подарок!