Руководство самоуправляемой организации

Испанская компания Panelfisa ведет свою историю с 1907 года и является производителем крепежных элементов (таких как винты и болты) для ведущих производителей автомобильной промышленности. Кооператив экспортирует продукцию более чем в 20 стран по всему миру.

Во время нашего визита в Panelfisa я узнал, что они только что создали руководство для документирования своего уникального способа работы — и мы получили его прямо из первоисточника. Позвольте мне поделиться с вами тем, что в нем содержится. Руководство Panelfisa состоит из 4 основных частей:

1. Введение.
2. История.
3. Эволюционная цель.
4. Самоуправляемая организация.

1. Введение и 2. История

В первой главе описываются некоторые общие характеристики компании, а во второй главе дается краткий обзор истории компании. Тем не менее, я думаю, что два другие главы более интересны для изучения в этом посте, поэтому давайте рассмотрим их.

3. Эволюционная цель

Третья глава посвящена цели организации. Их цель учитывает, что они хотят достичь и почему они хотят достичь именно этого.

Цель

Таким образом, руководство описывает Panelfisa как совместный проект с целью, которая определяется так:
«В автомобильном секторе, когда ты большой, нет ничего слишком маленького. Мы – Panelfisa и наше мировоззрение: сегодня будь лучше, чем был вчера. Неравнодушный проект с качественными рабочими местами».

Затем в руководстве вводятся две другие концепции: «Стратегические мысли» и «План идей и целей».

Стратегические мысли

Руководство описывает их стратегические мысли, которые определяют, что они планируют сделать, чтобы воплотить свою цель в реальность, и как они хотят этого достичь.

Что сделать:
«Наша продуктовая и рыночная стратегия учитывают людей, ресурсы и инвестиции, необходимые для того, чтобы быть эффективными и устойчивыми. Мы всегда ориентируемся на наших клиентов и нашу эффективность, стремясь предложить лучший сервис, качество и цены».

Как сделать:
«То, как мы хотим достичь результатов, очень важно для Panelfisa. Мы организуем нашу компанию вокруг людей с помощью наших общих ценностей и самоуправления, и мы привержены обществу, частью которого мы являемся».

Это не включено в руководство, но основные ценности группы компаний NER, куда входит Panelfisa, определены следующим образом:
«Доверие, коммуникация, солидарность, прозрачность, этика, отсутствие увольнений по экономическим причинам, совместное принятие решений, распределение прибыли и приверженность обществу».

Последняя часть ценностей, приверженность обществу, заслуживает большего внимания, поскольку она является важной частью Panelfisa. Она определяется как:
«Мы хотим внести свой вклад в справедливое и устойчивое развитие человеческое общества. Вот почему вместе с другими организациями, входящими в группу NER, мы выделяем часть наших ресурсов (прибыль, технологии, опыт и личное время) на продвижение, информирование и развитие социальных программ в области детства, пожилых людей, инвалидов, социальной изоляции, иммиграции, образования, здравоохранения и окружающей среды».

План идей и целей

В конце этой главы руководство описывает их ежегодную практику, называемую «Планом идей и целей», следующим образом:
«Каждый год мы готовим План идей и целей, который согласуется с целью и стратегическими соображениями. В Плане каждая команда определяет свои собственные идеи по улучшению, которые они будут разрабатывать, и цели, которые они планируют достичь в этом году. Кроме того, в Плане мы определяем временные планы улучшения, которые требуют участия нескольких разных команд. Таким образом, мы согласовываем и можем отслеживать цели, которые мы хотим достичь ежегодно в Panelfisa».

4. Самоуправляемая организация

Четвертая и последняя часть руководства является основной. Он охватывает самоуправляемый характер компании. Этот раздел начинается с описания компании с точки зрения организационного дизайна. В нем описывается, что компанию следует рассматривать как сеть взаимозависимых автономных команд, которые самоорганизуются. В руководстве показано, что все эти команды можно разделить на три разные области:

• Область процессов.
• Область координации.
• Социальная сфера.

Область процессов

Существует 14 автономных групп, которые принадлежат к области процессов. Сюда входят команды с названиями известных процессов, таких как «Проектирование», «Качество», «Техническое обслуживание» и «Логистика».
Но в список также входят команды с довольно специализированными названиями, такими как «ND-прессы», «TX-прессы», «Резьбонарезные станки» и «RPS-сборка».

Все эти команды отвечают за все процессы, необходимые компании для предоставления своих продуктов и услуг, и все они являются постоянными командами.

Область координации

В области координации перечислены команды двух типов: команды, ориентированные на клиента, и руководящая команда.

Затем команды, ориентированные на клиента, снова делятся на три команды:

• Инновационная команда: эта автономная команда запускает и разрабатывает инновации (связанные с клиентами).
• Команда приверженности: эта автономная команда заботится о том, чтобы Panelfisa выполняла свои обязательства перед клиентами.
• Специальные группы по улучшению: эти автономные команды создаются для конкретных проектов и целей.

Руководящая группа (или пилотная группа) состоит из одного представителя всех автономных команд в Panelfisa. Они представляют все команды, принимают важные решения и направляют компанию к ее стратегическим целям.

Социальная сфера

В социальной области также перечислены две разные команды: социальная команда и команда общества.
Социальная команда состоит из представителей различных автономных команд и собственников кооператива. Эта команда берет на себя принятие всех решений, связанных с социальными вопросами. Кроме того, подчеркивается, что эта команда всегда должна учитывать людей, кооперацию и цель Panelfisa при принятии решений.

Команда общества состоит из представителей различных автономных команд и представляет Panelfisa в более крупной группе NER, частью которой они являются. Эта команда отвечает за «создание, продвижение, координацию, стимулирование и поощрение сотрудников к участию в проектах солидарности и инициативах, которые приносят пользу обществу».

Три столпа

После того, как в руководстве описаны все различные команды (а также их роли и обязанности), в нем объясняется, что надлежащее функционирование Panelfisa как самоуправляемой организации строится на трех столпах:

• Взаимное доверие.
• Совместное принятие решений.
• Лидерство со своим собственным стилем.

Взаимное доверие

Руководство начинается с темы доверия:
«Самоуправление может развиваться только при наличии достаточного доверия между людьми, командами и лидерами. Мы считаем, что все мы ответственные люди, которые мотивированы выполнять хорошую работу, и им можно доверять в выполнении правильных действий».

Затем говорится, что Panelfisa сделала первый шаг, отменив жесткие часы работы, и вместо этого доверяет своим сотрудникам действовать ответственно. Они перечисляют четыре ценности и процессы, которые должны способствовать укреплению доверия:

• Свобода и ответственность;
• Информация, прозрачность и коммуникация;
• Зрелые отношения;
• Разрешение конфликтов как возможность.

Свобода и ответственность

«Свобода и ответственность – это две стороны одной медали. Доверие между людьми и командами будет зависеть от того, как мы используем нашу свободу самоорганизации и ответственность, с которой мы это делаем. Все мы учитываем наши личные интересы и интересы Panelfisa (цель, клиент, эффективность), чтобы действовать ответственно. Таким образом, соблюдение заключенных соглашений имеет важное значение. По этой причине мы проявляем инициативу, а затем выполняем соглашения с общей ответственностью».

Информация, прозрачность и коммуникация

«Мы делимся важной информацией в различных координационных группах и во время общих собраний. Вся информация доступна всем сотрудникам организации, хотя в определенных случаях (клиенты, сотрудники) на нее распространяются законы о защите данных и соглашения о конфиденциальности. Мы ежедневно отчитываемся о наших основных параметрах эффективности: еженедельно на собраниях по принятию обязательств и ежемесячно через руководящую группу, социальную группу и информационные собрания. Цифровые панели и экраны позволяют нам непрерывно общаться».

Зрелые отношения

«Поскольку иерархии нет, координация между командами и людьми происходит путем взаимной адаптации. Взаимная адаптация между людьми и командами будет зависеть от:

• Качества нашего общения.
• Способности позволять влиять на себя.
• Способности вносить предложения и достигать соглашений, которые выполняются.
• Соответствия ценностям NER, цели и стратегическим задачам Panelfisa в наших соглашениях и решениях.
• Уровню доверия между командами и лидерами.
• Принятию разнообразия людей и права на ошибки.
• Личного отношения: доверие к себе – это путь к тому, чтобы доверять другим и уменьшить нашу потребность в контроле.
• Умения избегать или уменьшать токсичное поведение: личные нападки, постоянные жалобы, убийственные фразы, триангуляции (создание ситуаций двое против одного) и бескомпромиссное, оборонительное или ироничное отношение».

Разрешение конфликтов как возможность

«Конфликты показывают нам симптомы или ситуации, к которым мы должны относиться как к возможности совершенствоваться, учиться и развиваться. Конфликты неизбежны, и их источник можно найти в повторяющихся моделях поведения, разнообразии личных характеров, нарушении соглашений, отсутствии общих целей, а также в уровне совместной ответственности при выполнении требований клиентов и т.д. Когда у нас возникает конфликт, процесс его разрешения состоит из следующих шагов:

• Мы управляем конфликтами в командах индивидуально или коллективно с лидерами (представителями), включая лидера социальной команды. Когда конфликт возникает между разными командами, мы улаживаем конфликт между лидерами затронутых команд.
• Лидер определяет конфликт и может запросить поддержку у внутреннего фасилитатора Panelfisa.
• Мы выносим конфликт на обсуждение, хотя это может вызвать некоторые неприятные чувства.
• Мы обсуждаем конфликт с порядочностью и уважением. Мы слушаем других и пытаемся их понять.
• При поиске соглашения мы учитываем личные интересы, клиента и цель Panelfisa.
• Мы определяем, какой вклад каждая сторона может внести в решение, а затем достигаем соглашения.
  Если соглашение не найдено, конфликт будет обсужден с социальной командой и генеральным координатором Panelfisa. Вместе они оценят степень серьезности конфликта и попытаются найти наилучшее решение».

Совместное принятие решений

«Когда мы принимаем решения, мы учитываем интересы всех сторон: людей, команд, собственников, цель и стратегические соображения. Таким образом, у нас есть:

• Различные области для принятия решений, в зависимости от типа решений и сторон, которые будут затронуты решением.
• Согласованный процесс принятия решений, который должен служить ориентиром для каждой команды».

Области принятия решений

«Мы определили четыре области принятия решений в зависимости от типа решений, и для каждой области мы указали команды, уполномоченные принимать решения в этой области.

1. Стратегические решения: это решения, связанные с общими целями Panelfisa в среднесрочной и долгосрочной перспективе, воплощенные в нашей цели и стратегических идеях.

• Генеральная ассамблея: решения, связанные с целью и стратегическими соображениями.
• Руководящая группа: решения, связанные с годовым Планом, инвестициями, бюджетной политикой, стратегическими решениями в отношении клиента, продуктов, процессов и потенциального найма новых людей.
• Автономные команды: решения, связанные с отбором и набором людей в команду.

2. Организационные решения: это решения, связанные с тем, как мы организуемся и развиваемся как самоуправляемая организация, ориентированная на клиента и эффективность.

• Руководящая группа: решения, связанные с изменениями, которые затрагивают несколько команд или всю организацию.
• Автономные команды: решения, связанные с изменениями, которые влияют на внутреннюю организацию команды.

3. Оперативные решения: это решения, связанные с повседневной деятельностью каждого человека и каждой команды. Если решение имеет значительные экономические последствия или связано со стратегией, необходимо обратиться за советом к ключевым сотрудникам организации.

• Автономная команда: решения, которые влияют на обычные операции команды.
• Путем делегирования полномочий координационным группам: группе по принятию обязательств, группе по отбору образцов, специальным группам по улучшению, встречам между представителями, руководящей группой и социальной командой.
• Человек: лидеры людей с определенной степенью автономии из-за их отношений с другими командами, клиентами, поставщиками, банками, учреждениями и теми, чьему мнению доверяет команда или организация. Эксперты или любой член команды, который в связи с неотложными делами принимает оперативные решения, сталкиваясь с конкретными запросами.

4. Социальные или руководящие решения: это решения, связанные с социальными проблемами, которые затрагивают людей и кооперативную систему.

• Общее собрание: утверждение финансовых документов, распределение прибыли, уровни заработной платы, выборы руководящего совета и решения, связанные с уставом кооператива.
• Совет управляющих: предлагает решения, которые должны быть приняты во время общих собраний, а также решения, касающиеся найма генерального координатора, приема партнеров и устава кооператива.
• Социальная команда: решения, связанные с годовым календарем, разрешением конфликтов, условиями труда и социальными проблемами».

Процесс принятия решений

«Решения, принимаемые на общих собраниях, принимаются большинством голосов. Решения, принимаемые командами и между ними, принимаются по согласию. В процессе принятия решений каждый должен проявлять гибкость в отношении своих личных мнений, чтобы иметь возможность вносить свой вклад в общее и разделяемое мнение. Таким образом, мы должны преодолеть «страх совершения ошибок». Жизненно важно учитывать наши цели и стратегические соображения при принятии решений. Аналогично, при принятии командных решений руководитель группы – это всего лишь один член команды».

Процесс консультирования

«Будучи взаимозависимой организацией, мы просим совета, чтобы улучшить наши решения. Команды открыты для обсуждения или изменения решений, если они учитывают рекомендации затрагиваемых сторон и людей с опытом.

• Вносится предложение и определяются команды, на которые оно повлияет. Мы просим совета по предложению у заинтересованных групп и людей, обладающих опытом в данной области.
• Команда или человек позволяют влиять на себя и пытаются найти другую точку зрения на предложение, чтобы улучшить решение.
• Принимая во внимание рекомендации, предложение обновляется, чтобы оно могло получить согласие.
• Отдельные лица или команды, к которым обращались за советом, информируются о принятых решениях».

Принятие решений с получением согласия

«Принцип согласия гласит, что решение не может быть принято до тех пор, пока ни у кого не осталось аргументированных и существенных возражений. Согласие не означает, что мы все согласны с решением, но, по крайней мере, мы все «можем жить с ним». То есть решение достаточно хорошо на данный момент или достаточно безопасно, чтобы его попробовать.

Цель состоит в том, чтобы достичь соглашений, против которых никто не возражает. На практике это означает, что решение блокируется, если человек демонстрирует явное возражение или выступает против предложения. Когда это происходит, те, кто вносит предложение, и те, кто не согласен, должны искать решение ситуации, изменяя или улучшая предложение.

Возражения должны быть аргументированными, мы не будем рассматривать «нет» без причины.

Есть оперативные решения, которые принимаются более неформально. Решения команды должны быть зафиксированы в протоколах собраний или в примечаниях к соглашениям. Для принятия более важных решений вы можете использовать документ «Предложить решение».

Этапы принятия решений с получением согласия

• Подготовьте предложение: укажите, по каким критериям оно предлагается и каковы экономические последствия.
• Запросите советы у заинтересованных сторон: команда должна позволить влиять на себя в той степени, в которой решение влияет на клиента или другие команды. Консультации запрашиваются у заинтересованных групп и людей с опытом. Чем важнее вопрос, тем шире должны быть консультации. После получения рекомендаций предложение может быть пересмотрено и улучшено.
• Представьте предложение команде: один человек представляет напряженность, проблему или вопрос и представляет предложение по их решению. Этот человек может попросить команду подумать над предложением, чтобы помочь улучшить его без дальнейшего обсуждения.
• Уточняющие вопросы: любой желающий может задать уточняющий вопрос, чтобы получить больше информации или лучше понять предложение.
• Время реакции: каждый участник может отреагировать на предложение в форме комментария, не начиная дебаты.
• Изменение и уточнение: лицо, вносящее предложение, может дополнительно уточнить или изменить предложение на основе реакции команды.
• Раунд согласия: проводится раунд, в котором все люди могут указать, поддерживают ли они предложение. Это означает, могут ли они с этим смириться или возражают против этого. Возражения и причины возражения должны быть собраны и представлены.
• Если есть возражения: открывается дискуссия, чтобы попытаться объединить возражения и соответствующим образом изменить предложение, чтобы в итоге получить новую версию предложения. Если возражения остаются, решение блокируется, и должно быть внесено новое предложение, чтобы снова пройти «раунд согласия».
• Если нет возражений: предложение одобрено, и решение будет принято. Затем будет согласовано, требует ли это решение последующих шагов и требуется ли сообщение затронутым сторонам».

Лидерство

Раздел руководства состоит из двух разделов: значимые соглашения и взаимные обязательства.

Значимые соглашения

«Лидеры заботятся о внутреннем участии членов команды, обеспечивают передачу информации в координационные группы и от них, подают пример и действуют в соответствии с нашей целью, стратегическими идеями и ценностями NER. Посредством прозрачных и честных бесед со своей командой лидеры продвигают соглашения с целью укрепления своих команд. Эволюция к сильной команде может быть определена в следующих аспектах:

• Уровень автономии лидера.
• Уровень автономии членов команды.
• Решения, принимаемые командой.
• Принятие решений на основе согласия, когда лидером является один из членов команды.
• Задачи, которые должен выполнять лидер, включают, по крайней мере: участие в ежегодном принятии Плана и мониторинг прогресса, внесение предложений по улучшению и инвестициям, заботу о внутренних реорганизациях, обучение и отбор новых членов команды, встречи со своей командой и другими командами, а также другие оперативные задачи».

Взаимные обязательства

«Отношения между начальником и подчиненным заменяются взаимными обязательствами. У всех людей и команд Panelfisa есть четкое понимание концепции «Давать, просить и получать». Это указано в следующих правилах поведения:

• Ясность в отношении информации и подотчетности.
• Способность людей указывать на несоблюдение требований и устранять их посредством уважительной конфронтации.
• Фокусировка на решениях, а не обвинениях.
• Право совершать ошибки, учиться и развиваться.
• Уверенность лидера в своей команде и команды в своем лидере.
• Совместная ответственность».

Конец

Это все, что есть в их руководстве (на данный момент). Да, я знаю, оно довольно обширно. Тем не менее, оно дает хорошее представление о том, насколько обширным может (и, возможно, должно) быть руководство самоуправляемой компании. Я надеюсь, что эта статья послужила достаточным источником вдохновения, чтобы начать вашу собственную инициативу по созданию руководства вашей компании.

Автор: Joost Minnaar
Источник

---

Лучшие статьи каждую среду в нашей рассылке. Присоединяйтесь к TOCpeople!

Подписаться

Нажимая на кнопку «Подписаться», я принимаю условия Политики конфиденциальности.

---

Еще рекомендуем

• Как Дженга

• Я все время делал это неправильно

• Больше против лучше

• Ради клиентов или для клиентов

• Обмануты (снова)