«Почему?», – генеральный директор хедж-фонда кричал на одного из своих портфельных менеджеров. «Почему ты увеличил эти инвестиции? О чем ты думал?».
Портфельный менеджер слабо бормотал что-то в свою защиту. Директор быстро и легко разорвал его аргументы в клочья. Когда менеджер покинул кабинет, генеральный директор повернулся ко мне, раздраженный. «А как еще прекратить череду неудач?», – спросил он.
«Только не таким образом», – ответил я.
Сильные лидеры предъявляют высокие требования к себе и окружающим. Но когда люди не оправдывают их ожиданий, реакция разочарованных лидеров может как способствовать восстановлению высокой производительности, так и бросить подчиненных в нисходящую спираль неудач.
Этот серьезный недостаток я видел у многих сильных лидеров. Они вдохновляют людей, когда дела идут хорошо, но когда возникают проблемы, они теряют самообладание и не могут ничем помочь.
«Я хочу, чтобы люди несли ответственность», – вот что я часто слышу от руководителей, которые жестко давят на людей, когда те показывают неутешительные результаты. «Может быть, я немного кричу на них, но они достаточно взрослые, чтобы пережить это».
Может быть. Но что важнее: чтобы люди понесли ответственность или улучшили свою работу? Это огромная разница.
Да, важно, чтобы люди несли ответственность за результаты своей работы, и если они не соответствуют ожиданиям, они должны знать об этом. На самом деле, если они хорошие исполнители, они и сами знают, когда отстают. И почти всегда они принимают это близко к сердцу.
Другими словами, проблема не в их недостаточной осведомленности и ответственности. А в чем? В недостатке уверенности. Они боятся пойти на необходимый для успеха риск после провала.
Если вы высокопроизводительный, нетерпеливый лидер, поддержка других в трудные времена может быть особенно трудной задачей для вас. Это трудно, потому что ваша естественная реакция на неудовлетворительный результат — гнев, направленный на себя и других. Но наши естественные реакции часто контрпродуктивны. Гнев часто дает чувство облегчения на какое-то время, но почти всегда делает ситуацию еще хуже.
Итак, как вы должны реагировать?
1. Сделайте вдох. Медленно выдохните. Этой краткой паузы вполне достаточно, чтобы предотвратить вашу естественную реакцию. В этот момент обратите на нее внимание. Как вы обычно реагируете на плохую работу? Вы сердитесь? Нервничаете? Нуждаетесь в поддержке? Замыкаетесь? Но ваша роль заключается в том, чтобы дать людям то, что им необходимо для выполнения работы, а не то, что вам нужно выплеснуть.
2. Решите, что вы хотите. В нашем случае это довольно просто: улучшение производительности. Тем не менее, будьте конкретны. Что этому конкретному человеку нужно для того, чтобы улучшить производительность или преодолеть провал? Может быть, нужно помочь определить правильную стратегию, обсудить различные тактики или просто указать, что дело идет на лад. Может быть, люди должны понять, что вы доверяете им, и вы на их стороне.
3. Но вот что людям никогда не нужно: почувствовать себя испуганными или наказанными. Именно так мы заставляем их чувствовать себя, когда в гневе «привлекаем их к ответственности».
4. Выберите ответ, который позволит вам достичь желаемого результата, а не просто сделает ваше уже заметное недовольство еще более очевидным.
В трудные времена люди еще больше хотят чувствовать свою связь со своими лидерами. У них должны быть основания доверять вам. Они должны чувствовать ваше доверие к ним.
Наша инстинктивная реакция должна быть менее заметной, мы должны относиться к ней критически. Мы должны противодействовать своим инстинктам и больше общаться с людьми. Это означает больше корпоративных мероприятий и больше общения между руководителями, а также между менеджерами и остальными сотрудниками организации.
Вот как один мой знакомый генеральный директор сопротивлялся своему желанию обрушиться на людей после трудного года, в котором компания не достигла своих целей. Они показали плохие результаты по сравнению с прошлым годом. Мы уже говорили о том, что сотрудники при плохих результатах и так чувствуют себя неважно. Ситуация усугублялась тем, что никто из них не перешагнул порог, необходимый для получения бонусов. Директор хотел оживить сотрудников, и он принял неожиданное решение: он наградил их.
Он сказал им, что в то время как они не заработали бонусы по результатам работы, он и другие руководители знают, как старательно все они работали. Затем он объявил, что команда высшего руководства собирается передать часть своей компенсации остальным сотрудникам. Это придало новую энергию и лояльность сотрудникам, что позволило компании совершить разворот.
У другого генерального директора была запланирована встреча с проектной командой, ответственной за важный пилотный проект по работе с клиентами. Но команда столкнулась со многими проблемами, некоторые из которых возникли по вине команды. Директор подготовил короткую речь, чтобы объяснить им, насколько важен этот проект для компании, и как им лучше решить проблемы и закончить проект.
Но когда он вышел к аудитории и посмотрел на лица инженеров, многие из которых даже не решились встретиться с ним взглядом, он вздохнул и тут же изменил свою тактику. Он понял, что им необходимо дать положительной энергии больше, чем когда-либо. И он оказал им доверие. Он начал, как и намеревался: «Этот проект является критически важным для нашего успеха». А затем он изменил свой подход: «Я знаю, что вы делаете все, что возможно, чтобы завершить этот проект успешно. Я хочу, чтобы этот пилот добился успеха. Но если мы все же не выполним этот проект, это не страшно. Мы выполним другие. Я верю в вас, и я верю, что вы делаете все возможное. Спасибо».
Они пошли ва-банк и смогли выполнить пилотный проект, в конечном счете, обеспечив победу в более крупном проекте.
Итак, вернемся к вопросу генерального директора хедж-фонда: «А как еще прекратить череду неудач?». Сделайте вдох. Затем предложите свою поддержку, необходимую для улучшения работы в следующий раз.
Автор Питер Брегман (Peter Bregman)
Источник peterbregman.com
Книга в подарок
Опубликована наша книга «Прорыв. Единственный путь развития бизнеса». Это бизнес-роман о производственном предприятии, столкнувшимся с «потолком» в своем развитии. Для прорыва в развитии руководству и персоналу приходится преодолеть собственные, выстраданные на опыте, но устаревшие убеждения. Читателю предлагается пройти через этот прорыв вместе с героями. Вы увидите трудности такой трансформации, осознаете природу сопротивления изменениям и реальный путь к таким изменениям.
Подпишись на наш Telegram-канал и получи книгу в подарок!
Telegram
VKontakte