Недавно наша компания никак не могла принять решение о найме. Наш выбор сводился к двум кандидатам. Один кандидат обладал стратегическим видением, но был слишком опытен для нашей промежуточной позиции. У другого кандидата не было достаточного опыта, но он был очень креативным. Каждый кандидат встречался с маркетинговой командой, руководителем отдела и вице-президентом, но, в конце концов, мы зашли в тупик с выбором между слишком большим и слишком малым опытом.
Время поджимало, но действительно ли мы должны были сделать выбор? Может, надо было следовать «Принципу Златовласки»?
Сказки обычно никак не связаны с лучшими методиками найма в бизнесе. Тем не менее, «Златовласка и три медведя» (наш аналог – «Маша и три медведя») предлагает хорошую идею о правильном выборе. Как вы помните, в этой сказке девочка попадает в доме трех медведей и пробует кашу, стулья и кровати всех медведей. В конце концов, она выбирает только то, что подходит ей «в самый раз», не соглашаясь ни на что другое. Тот же принцип должен применяться при найме.
По словам Джима Коллинза, автора книги «От хорошего к великому», великие компании следуют аналогичному принципу: «Если сомневаетесь, не нанимайте. Продолжайте искать».
Почему не нужно спешить, а стоит дождаться «правильного» человека?
Есть две основные причины: более высокая вовлеченности и более низкая текучесть.
Сотрудники, которые не подходят для работы, имеют более низкий уровень вовлеченности. Низкая вовлеченность приводит к снижению персональной производительности труда, а также может привести к снижению производительности команды и ее духа.
Согласно исследованию Attridge Consulting Inc., «Отключенные сотрудники не просто недовольны работой, они заняты демонстрацией своего несчастья. Каждый день эти работники подрывают то, что пытаются сделать их более вовлеченные коллеги». По оценкам Gallup, отключенные сотрудники обходятся американским компаниям примерно в 250-350 миллиардов долларов в год.
Эти сотрудники также склонны к более быстрому увольнению. Расходы на текучесть персонала оценивались в различных исследованиях от 100 до 300 процентов от зарплаты соответствующей позиции.
С другой стороны, если вы наймете подходящего человека, у вас, скорее всего, будет более вовлеченный сотрудник. В исследовании, проведенном Gallup в 2016 году, говорилось, что высоко вовлеченные сотрудники реже увольняются, реже допускают аварии на рабочем месте, а также увеличивают прибыль и производительность бизнеса.
Как нанять «правильного» человека?
Хорошим решением при найме будет использование меритократии – коллективного разума. Необходимо рассмотреть принятые кандидатом решения, его навыки и опыт работы. HR также должны учитывать, что вакансия должна быть заполнена к определенной дате.
Однако, по словам Коллинза, великие компании нанимают людей за правильное соответствие, а не за правильные навыки. Эти компании уделяют больше внимания характеру индивидуума, его трудовой этике, интеллекту, приверженности обязательствам, а также ценностям, чем его навыкам. Навыкам можно научить, но изменить характер нельзя.
При приеме на работу некоторые компании приглашают человека провести весь день в организации, в будущей команде. Так можно намного лучше узнать человека, чем во время типичного часового интервью. Вы сможете увидеть, как человек ведет себя в разных социальных ситуациях, или каким он становится, когда он голоден или устал.
Но что делать, если сотрудник нужен прямо сейчас?
Я знаю, о чем вы сейчас думаете. Вы думаете, что идея «правильного», идеально подходящего человека звучит великолепно, если у вас куча времени. Но как быть, если у вас накапливается работа, которую кто-то должен срочно сделать?
Если вам срочно нужен человек, чтобы закрыть должность, есть три варианта:
- работа с неполной занятостью,
- временная работа
- перераспределение работы между имеющимися сотрудниками.
Во-первых, вы можете нанять кого-то на условиях неполного рабочего дня. Если испытательный период работы окажется успешным, вы можете подумать о его занятости на полный рабочий день. Между тем работа делается.
Во-вторых, вы можете нанять, как говорят в нашей компании, «гастролера». Типичные гастроли могут длиться один год. Так и позиция заполняется, и обе стороны могут пересмотреть условия в конце тура, если они захотят продолжить. У нас в Калифорнии, где многие люди работают, когда им заблагорассудится, этот подход хорошо работает.
Наконец, вы можете делать то, что делают великие компании, и следовать Принципу Златовласки: обойдитесь сотрудниками, которые у вас уже есть, пока не появится «правильный» человек.
Автор: Ken Sterling
Источник
Книга в подарок
Опубликована наша книга «Прорыв. Единственный путь развития бизнеса». Это бизнес-роман о производственном предприятии, столкнувшимся с «потолком» в своем развитии. Для прорыва в развитии руководству и персоналу приходится преодолеть собственные, выстраданные на опыте, но устаревшие убеждения. Читателю предлагается пройти через этот прорыв вместе с героями. Вы увидите трудности такой трансформации, осознаете природу сопротивления изменениям и реальный путь к таким изменениям.
Подпишись на наш Telegram-канал и получи книгу в подарок!
Telegram
VKontakte