Повышение эффективности производства

Теория ограничений обеспечивает глубокое понимание, почему трудно эффективно управлять производством и что делать, чтобы получить быстрый и устойчивый прорыв в производительности.

Вас беспокоит, что денежные потоки недостаточны, рентабельность слишком низкая, себестоимость слишком высокая, клиенты жалуются и работа полна стрессов? Вы проводите больше времени, работая над текущими проблемами, чем над развитием бизнеса?

 Вы наблюдаете следующие симптомы:

• сроки выполнения заказов срываются;
• слишком много жалоб клиентов;
• окупаемость инвестиций слишком долгая;
• производственные запасы слишком велики;
• плохие отношения в коллективе.

Многие компании потратили огромное количество времени, денег и усилий, чтобы попытаться устранить эти проблемы, но проблемы сохраняются.

Так почему же эти проблемы остаются?

Они сохраняются, потому что мы ищем решения не в том месте.

Если мы на самом деле пытаемся улучшить благосостояние акционеров путем предоставления большего количества продуктов/услуг и удовлетворенности клиентов при минимальных затратах, и мы считаем, что если мы можем быть эффективными в каждой точке процесса (максимальный выход продукции с минимальными издержками), то мы должны, безусловно достигать наших целей. Так почему же мы до сих не на вершине? Да, мы можем пытаться исправить одну область бизнеса, но при этом требуют неотложного внимания и другие потребности. В то время как мы продолжаем бороться, чтобы достичь наших целей, мы создаем множество политик, процедур, методов и измерений, которые укрепляют эту веру в снижение затрат и максимальной  эффективности. Все так делает, и это должно быть нормой!

Мы действительно настолько привыкли мыслить категориями эффективности для всеобщего измерения и поведения, что мы даже не осознаем этого. Нашей практикой является всегда держать рабочих и оборудование полностью загруженными. Сделать как можно больше, как можно быстрее и с минимальными затратами (конечно, без компромиссов в безопасности)! Мы считаем, что простаивание ресурсов является одной из основных причин расходов и их непременно следует избегать. Так будем держать работников всегда занятыми (любой ценой)! Что в этом может быть плохого? А много всего, на самом деле!

Проблема в том, что эта всеобщая вера в эффективность фокусируется на оптимизации работы на локальном уровне. Каждый отдел или ресурс должен работать практически с максимальной эффективностью. Любые улучшения в любом отделе, ресурсе или процессе, как полагают, в итоге составляют хорошее глобальное улучшение системы и превосходную производительность в целом. Мы продолжаем применения этого подхода, и мы продолжаем получать проблемы. Как же так?

Основная причина в том, что мы не понимаем, что в любой системе должен быть участок, который ограничивает общую производительность системы в достижении ее цели. Если цель бизнеса — зарабатывать деньги, почему тогда нет бизнеса, который делает бесконечное количество денег? Значит, просто обязано быть какое-то ограничение.

Когда мы пытаемся повысить эффективность бизнеса, самый быстрый, безопасный и наиболее экономичный способ — обеспечить прорыв в производительности через управление ограничением.

Поэтому, когда мы внимательно посмотрим на систему, мы увидим, что она приводится в движение за счет повышения эффективности отдельных участков (локальной оптимизации) и игнорирования понятия системы ограничений. Но эти усилия не согласованы и невольно мешают достижению общей цели бизнеса. И когда мы испытываем неопределенность и изменчивость системы, такие как:

• поломки оборудования и инструментов;
• клиенты меняют свое мнение, требуют нереальные сроки поставки;
• поставщики не надежны;
• сырье некачественное;
• информация не всегда точна или своевременна;

…система постоянно близка к состоянию хаоса. Ограниченные мощности используются для «тушения пожаров», имеет место постоянное перепроизводство и перерасход бюджета, следовательно, неудовлетворительные итоги работы.

Итак, есть ли решение этих сложных и постоянных проблем?

Да, есть. Мы должны начать думать по-другому.

Мы должны пересмотреть то, что мы понимаем под эффективностью, путем перехода от локального уровня к системному подходу, от отдельных работников и операций ко всей системе производства. Это означает понимание взаимозависимости между операциями в системе, ограничения их пропускной способности, причин и следствий вариаций во всей системе. Фокус должен быть направлен на увеличение «потока» всей системы. Таким образом, мы способны сосредоточиться на пропускной способности системы, защищая ее от неизбежной неопределенности и изменчивости, и оставаться сосредоточенными на цели, а не отвлекаться на постоянные «пожаротушения». Когда мы мыслим глобально, а не локально, мы можем ясно видеть, что мы не атаковали основные проблемы производства. Вместо этого мы были ненароком раздували проблемы, и все наши усилия тратились на лечении симптомов.

Резюме

Взгляд на организацию в парадигме стоимости (с точки зрения себестоимости продукции) приводит к мысли, что почти все важно, что вся организация состоит из независимых переменных. Но взгляд на организацию с точки зрения прохода (скорость, с которой организация генерирует единицы цели — как правило, деньги) дает осознание, что организация представляет собой набор зависимых переменных, и искусственные барьеры между этими переменными должны быть устранены. Управление частями организации, как если бы они были независимыми, не возможны в мире прохода. Проход является доминирующим измерением. В мире прохода, ограничения становятся основным инструментом управления, а старый инструмент — себестоимость продукции — может быть отброшен. При реализации системы, разработанной на научных принципах Теории ограничений (TOC), вы сможете быстро и безопасно ликвидировать или существенно уменьшить тяжесть этих проблем. Понимание причинно-следственных связей зависимых переменных в системе, т.е.  целостный взгляд на всю систему, а не на ее отдельные компоненты, является ключевым. Для улучшения вашего понимания мы настоятельно рекомендуем прочитать книгу «Цель» автора ТОС — доктора Элияху Голдратта. В ней впервые описаны 5 направляющих шагов:

• Поиск ограничения — узкого места системы.
• Максимальное использование ограничения — оно должно работать безостановочно и бесперебойно.
• Подчинение ограничению работы всего предприятия — все остальные подразделения должны обеспечивать ограничение постоянной загрузкой.
• Расширить (повысить пропускную способность) ограничения — подумать над возможностью установки дополнительного оборудования или рабочих и т.д.
• Если на предыдущем этапе ограничение было устранено, перейти к шагу 1. Но не позволяйте инерции создавать новые ограничения!

Теория ограничений является системным подходом для повышения эффективности производства и иной деятельности. Речь идет о фокусе и рычагах для систематического достижения быстрого улучшения в производительности системы в целом.

Типичные результаты, которые вы можете ожидать:

• отгрузка 95-100% заказов в срок;
• сокращение времени исполнения заказов на 50%;
• увеличение доходности на 50% и более;
• безопасное снижение уровня запасов на 50%;
• увеличение свободных денежных средств;
• увеличение производительности на 30%;
• счастливые клиенты и сотрудники;
• меньше стресса, больше уверенности и больше свободного времени.

Теория ограничений для повышения эффективности производства

Теория ограничений предлагает в качестве основных решений для производственных предприятий практические инструменты «Барабан-буфер-канат»(ББК) и управление буфером (УБ).Упрощенный ББК был разработан для случаев, когда ограничением производства является рынок, и может быть успешно использован только один тип буфера — буфер отгрузки. Барабан-буфер-канат логистической системы является механизмом управления графиком производственного процесса для максимального использования мощностей ограничения, которое задает общую производительность системы. ББК управляет производственным процессом на протяжении всего производственного цикла для защиты ограничения,  обеспечения соблюдения сроков отгрузки, минимизации запасов сырья и операционных расходов. Те же принципы применяются и в сервисных операциях.

Управление временным буфером является методом для защиты сроков выполнения заказа при задержке на каком-то участке и поддержания бесперебойной работы системы. Это система раннего предупреждения с помощью цветовой индикации, которая позволяет привлечь внимание руководителей и операторов и дает им время принять соответствующие меры до того, как сроки выполнения заказа будут нарушены. Управление буфером является также методом непрерывного улучшения. Наблюдая за попаданием определенных операций в «красную зону», мы можем определить и проанализировать причины ненадежности системы, которые приводят к сбоям и нарушениям сроков выполнения.

Lean и Six Sigma

Применение методов Lean (Бережливое производство) и Six Sigma (уменьшение отклонений) после TOC выполняет свою задачу по стабилизации и увеличения потока системы. TOC обеспечивает кристально четкий фокус на том, где использовать эти мощные инструменты для лучшего эффекта. Совместное использование TOC, Lean и Six Sigma может значительно быстрее получить результат для повышения эффективности производства.

Школа бизнеса «Управляй будущим» на своих тренингах по Теории ограничений систем покажет вам, как Теория ограничений может вызвать прорыв в производственной деятельности течение нескольких недель, а не лет. Нашими практикующими консультантами реализованы успешные проекты по внедрению ТОС на предприятиях.

---

Лучшие статьи каждую среду в нашей рассылке. Присоединяйтесь к TOCpeople!

Подписаться

Нажимая на кнопку «Подписаться», я принимаю условия Политики конфиденциальности.

---

Еще рекомендуем

• Протест или проект?

• Как Дженга

• Я все время делал это неправильно

• Больше против лучше

• Ради клиентов или для клиентов