Нужны продуктивные сотрудники? Относитесь к ним как к взрослым

Продуктивные сотрудники

На протяжении десяти с лишним лет я изо всех сил пытался определить, что лучше всего поддерживает продуктивность рабочей среды.

Не только в интересах крупных корпоративных клиентов, которых мы обслуживаем, но и для моих собственных сотрудников. Похоже, я не обнаружил ничего столь же важного, как доверие.

Хотя большинство работодателей ожидаемо жаждут использовать универсальные политики и практики «один-размер-подходит-всем», мотивация человека упорно остается сложной, непрозрачной и сложной для расшифровки. Возможно, именно поэтому я настолько интуитивно чувствую близорукость и тщетность решения Мариссы Майер заставить сотрудников Yahoo, которые работают из дома, вернуться в офис, и Юбера Джоли, сделавшего то же самое в Best Buy.

Вот в чем проблема: сотрудники, которые отлынивают от работы, будут делать это и в офисе, и за его пределами. Более тщательный надзор за ними является дорогостоящим, изнурительным и, в конечном итоге, проигрышным делом. Что же касается высоко мотивированных сотрудников, которые работают из дома, все они, вероятно, обижены вызовом обратно в офис — и более склонны к поиску новой работы.

По сути, проблема Майер и Джоли — отсутствие доверия. Не важно по какой причине, они потеряли доверие, что их сотрудники могут принимать ответственные решения сами — как взрослые люди, как лучше выполнить свою работу и повысить ценность компании. Недоверие порождает ответное недоверие. Оно убивает мотивацию, а не вызывает ее. Относитесь к сотрудникам как к детям, и вы увеличиваете шансы, что они будут вести себя как дети. Что посеешь, то и пожнешь — и к лучшему, и к худшему.

Как работодатель, я сосредоточился на одном главном вопрос о каждом сотруднике: что может освободить, подпитывать и вдохновлять этого человека привнести лучшее от самого себя и наиболее устойчиво работать каждый день? Моя цель состоит в удовлетворении этих потребностей лучшим из возможных для меня способов, без лишних расходов за счет других.

В конце концов, я гораздо меньше обращаю внимание на место, где люди делают свою работу, чем на ценность, которую они в состоянии создавать там, где им нравится этим заниматься. Ценность основана на доверии.

Как генеральный директор, я сам работаю из дома час или два по утрам почти каждый день, потому дома тихо и никто не отвлекает. Я считаю, что это лучший способ для меня разобрать письма и сделать другие, требующие сосредоточенности дела. И я знаю, что это верно и для многих других руководителей.

Одним из старших членов нашей команды является 35-летняя женщина с тремя детьми в возрасте до девяти лет. Она живет в 90 минутах от работы. Я хотел бы видеть ее в нашем офисе каждый день, потому что мне нравится взаимодействовать с ней для решения проблем по мере их возникновения. Но чтобы сделать это возможным, ей придется инвестировать три изнурительных часа на дорогу каждый день — огромные затраты, и не только времени, но и энергии, отнятой от работы и от своей семьи. Требование, чтобы она совершала эту поездку каждый день, вызовет только прогрессирующую усталость, обиду и снижение производительности.

Вместо этого мы решили с самого начала, что она будет приходить в офис два дня в неделю. На эти дни мы планируем наши ключевые встречи. Эти дни также используются для спонтанного мозгового штурма идей нашей командой.

Еще один из членов нашей команды, женщина с двумя детьми-подростками, часто бывает в поездках по своей работе. Когда она возвращается из поездки, она обычно работает из дома на следующий день — чтобы восстановиться и посвятить больше времени своей семье.

Два других наших сотрудника — мужчина и женщина — в основном работают в офисе из личных предпочтений. Но если их маленькие дети находятся на каникулах или болеют, они работают из дома по несколько дней.

Двое молодых супругов — членов команды — недавно попросили разрешения переехать в Амстердам на восемь месяцев. Просто по той причине, что они хотели пожить в другой культуре. На мгновение я возмутился. Но так как технология позволяет им делать свою работу в любом месте, мы были в состоянии пойти на это. Они согласились работать во время наших рабочих часов, и посещать наш офис на неделю каждые два месяца. Пока это, кажется, работает без проблем.

Каждый из этих людей является весьма продуктивным. У меня бывают моменты, когда я хочу, чтобы  все члены нашей команды появлялись в офисе почаще, и даже интересуюсь, что они делают, когда я не вижу их. Когда эти чувства возникают, я делаю глубокий вдох и напоминаю себе, что мои коллеги взрослые люди, способные принимать собственные решения о том, как лучше выполнить свою работу, и что все хорошие отношения включают некоторые компромиссы.

Доверие возвращается. Доверяйте, и вам будут доверять. В течение десяти лет никто из сотрудников не оставил нашу компанию. Чем лучше вы удовлетворения потребностей людей, тем лучше они удовлетворяют ваши.

Автор Тони Шварц (Tony Schwartz)

Источник blogs.hbr.org

Не пропустите! Семинар-практикум в Казани «Управленческие решения на основе финансовых показателей ТОС»

Мы в соцсетях

Мы в FacebookМы ВКонтакте

Свяжитесь с нами

Viber WhatsApp Skype Telegram Телефон E-mail