На протяжении десяти с лишним лет я изо всех сил пытался определить, что лучше всего поддерживает продуктивность рабочей среды.
Не только в интересах крупных корпоративных клиентов, которых мы обслуживаем, но и для моих собственных сотрудников. Похоже, я не обнаружил ничего столь же важного, как доверие.
Хотя большинство работодателей ожидаемо жаждут использовать универсальные политики и практики «один-размер-подходит-всем», мотивация человека упорно остается сложной, непрозрачной и сложной для расшифровки. Возможно, именно поэтому я настолько интуитивно чувствую близорукость и тщетность решения Мариссы Майер заставить сотрудников Yahoo, которые работают из дома, вернуться в офис, и Юбера Джоли, сделавшего то же самое в Best Buy.
Вот в чем проблема: сотрудники, которые отлынивают от работы, будут делать это и в офисе, и за его пределами. Более тщательный надзор за ними является дорогостоящим, изнурительным и, в конечном итоге, проигрышным делом. Что же касается высоко мотивированных сотрудников, которые работают из дома, все они, вероятно, обижены вызовом обратно в офис — и более склонны к поиску новой работы.
По сути, проблема Майер и Джоли — отсутствие доверия. Не важно по какой причине, они потеряли доверие, что их сотрудники могут принимать ответственные решения сами — как взрослые люди, как лучше выполнить свою работу и повысить ценность компании. Недоверие порождает ответное недоверие. Оно убивает мотивацию, а не вызывает ее. Относитесь к сотрудникам как к детям, и вы увеличиваете шансы, что они будут вести себя как дети. Что посеешь, то и пожнешь — и к лучшему, и к худшему.
Как работодатель, я сосредоточился на одном главном вопрос о каждом сотруднике: что может освободить, подпитывать и вдохновлять этого человека привнести лучшее от самого себя и наиболее устойчиво работать каждый день? Моя цель состоит в удовлетворении этих потребностей лучшим из возможных для меня способов, без лишних расходов за счет других.
В конце концов, я гораздо меньше обращаю внимание на место, где люди делают свою работу, чем на ценность, которую они в состоянии создавать там, где им нравится этим заниматься. Ценность основана на доверии.
Как генеральный директор, я сам работаю из дома час или два по утрам почти каждый день, потому дома тихо и никто не отвлекает. Я считаю, что это лучший способ для меня разобрать письма и сделать другие, требующие сосредоточенности дела. И я знаю, что это верно и для многих других руководителей.
Одним из старших членов нашей команды является 35-летняя женщина с тремя детьми в возрасте до девяти лет. Она живет в 90 минутах от работы. Я хотел бы видеть ее в нашем офисе каждый день, потому что мне нравится взаимодействовать с ней для решения проблем по мере их возникновения. Но чтобы сделать это возможным, ей придется инвестировать три изнурительных часа на дорогу каждый день — огромные затраты, и не только времени, но и энергии, отнятой от работы и от своей семьи. Требование, чтобы она совершала эту поездку каждый день, вызовет только прогрессирующую усталость, обиду и снижение производительности.
Вместо этого мы решили с самого начала, что она будет приходить в офис два дня в неделю. На эти дни мы планируем наши ключевые встречи. Эти дни также используются для спонтанного мозгового штурма идей нашей командой.
Еще один из членов нашей команды, женщина с двумя детьми-подростками, часто бывает в поездках по своей работе. Когда она возвращается из поездки, она обычно работает из дома на следующий день — чтобы восстановиться и посвятить больше времени своей семье.
Два других наших сотрудника — мужчина и женщина — в основном работают в офисе из личных предпочтений. Но если их маленькие дети находятся на каникулах или болеют, они работают из дома по несколько дней.
Двое молодых супругов — членов команды — недавно попросили разрешения переехать в Амстердам на восемь месяцев. Просто по той причине, что они хотели пожить в другой культуре. На мгновение я возмутился. Но так как технология позволяет им делать свою работу в любом месте, мы были в состоянии пойти на это. Они согласились работать во время наших рабочих часов, и посещать наш офис на неделю каждые два месяца. Пока это, кажется, работает без проблем.
Каждый из этих людей является весьма продуктивным. У меня бывают моменты, когда я хочу, чтобы все члены нашей команды появлялись в офисе почаще, и даже интересуюсь, что они делают, когда я не вижу их. Когда эти чувства возникают, я делаю глубокий вдох и напоминаю себе, что мои коллеги взрослые люди, способные принимать собственные решения о том, как лучше выполнить свою работу, и что все хорошие отношения включают некоторые компромиссы.
Доверие возвращается. Доверяйте, и вам будут доверять. В течение десяти лет никто из сотрудников не оставил нашу компанию. Чем лучше вы удовлетворения потребностей людей, тем лучше они удовлетворяют ваши.
Автор Тони Шварц (Tony Schwartz)
Источник blogs.hbr.org
Книга в подарок
Опубликована наша книга «Прорыв. Единственный путь развития бизнеса». Это бизнес-роман о производственном предприятии, столкнувшимся с «потолком» в своем развитии. Для прорыва в развитии руководству и персоналу приходится преодолеть собственные, выстраданные на опыте, но устаревшие убеждения. Читателю предлагается пройти через этот прорыв вместе с героями. Вы увидите трудности такой трансформации, осознаете природу сопротивления изменениям и реальный путь к таким изменениям.
Подпишись на наш Telegram-канал и получи книгу в подарок!
Telegram
VKontakte