Найдите подходящего человека для работы, и все остальное встанет на свои места, уверены менеджеры. Большинство из них всегда ищут этого человека; они недовольны тем, кто уже работает. Если им дать выбор, они заменят большинство сотрудников в своей команде лучшими, более подходящими кандидатами. Поиск никогда не заканчивается.
Ирония, однако, заключается в том, что никто из менеджеров не думает так о себе. Редко кто-то из них объясняет недостаточную производительность недостатком своих способностей. Это распространяется только на других. Собственное нежелательное поведение или производительность всегда объясняется внешними факторами, а чужие недостатки критикуются строго.
Двойные стандарты доминируют в отношении менеджеров, которые внимательно следят за внешними факторами, влияющими на их собственную работу, в то же время, в отношении членов их команды они фокусируются только на результатах. Когда команда объясняет причины своей неяркой работы внешними факторами, менеджеры склонны отвергать их как «оправдания».
Дело в том, что нет никакой возможности доказать, кто персонально или коллективно несет ответственность за конкретный нежелательный результат.
В организациях существуют два типа системных причин, которые могут влиять на производительность, помимо возможностей или намерений человека:
- неопределенности;
- зависимости.
Если продавец постоянно достигает поставленных целей, он чемпион продаж с отличными навыками, или ему просто повезло работать на территории, где нет конкуренции? Разве продавец не потерял продажи, если инженерный отдел был узким местом и, следовательно, не мог оказать адекватную поддержку команде продаж? Продуктивность производства увеличилась благодаря профессионализму нового руководителя или просто вследствие хорошего спроса?
Это трудные вопросы. На них невозможно ответить, просто взглянув на цифры. Следовательно, в большинстве организаций оценка людей остается неисследованной территорией. Большинство людей жалуются на системы оценки. Многие считают, что отличившимся сотрудникам просто повезло или, что еще хуже, они манипулировали мнениям влиятельных людей.
Системы оценки являются источником дисгармонии для многих организаций, и годы поиска объективной системы ни к чему не привели. Фокусировка на объективность оценочных систем заставила организации искать простые показатели, и самое простое из того, что можно легко измерить, это конечные результаты. Продажи легко измерить, но насколько хорошо продавец провел переговоры в конкретной сделке, не поддается измерению. Дефекты качества продукции легко измерить, но старание, приложенное для обеспечения качества, – нет. Искренность, дисциплина, приверженность, страсть нелегко измерить, но они очень важны.
Как нам оценивать людей в среде, где результаты представляют собой сложное взаимодействие зависимостей, неопределенностей, индивидуальных возможностей и намерений?
Или мы должны поставить вопрос по-другому? Почему мы должны оценивать людей?
Необходимость оценивать происходит из более глубокой необходимости менеджеров – выбирать. Выборщик пытается оценивать людей, ранжируя их по классам.
Является ли поиск объективного процесса выбора бесполезным? Можем ли мы использовать другой подход, подобно тому, как мы относимся к нашим детям? У нас нет возможности их выбирать!
Поскольку мы не можем играть в выборщика с нашими детьми, мы постоянно работаем над тем, чтобы улучшить их и себя в этом процессе. Это также подход тренера. Хороший тренер всегда считает, что каждый человек по своей сути является отличным игроком. Поэтому после каждой игры он оценивает технику и другие факторы и продолжает работать над их улучшением. Скорее всего, он не сможет сделать чемпионом каждого, но он пытается. Он верит в процесс тщательного наблюдения и немедленной корректирующей обратной связи, он не ждет окончания периода, чтобы вынести окончательные выводы о человеке.
Только внимательное наблюдение поможет отделить вклад индивида от влияния зависимостей и неопределенностей. Разве игрок не старался изо всех сил, хотя результат был провальным для команды? Мог ли игрок забить больше, если бы у него были более сильные партнеры? Эти выводы можно сделать только после тщательных наблюдений. Например, продавец не выполнил годовой план продаж из-за спада, но смог сохранить рост, отбив клиентов у конкурента. Но этот вывод можно сделать только путем тщательного наблюдения за тем, что он делает на своем месте. Тщательное наблюдение на тактическом уровне также позволяет менеджеру понимать препятствия и проблемы исполнителей и оказывать им необходимую помощь, когда это необходимо.
Да, быть тренером – значит прилагать немало усилий. Быть выборщиком проще. Коучинг – это помощь другим людям и это очень эффективная работа. И это выбор каждого менеджера!
Источник: Vector Consulting Group
Книга в подарок
Опубликована наша книга «Прорыв. Единственный путь развития бизнеса». Это бизнес-роман о производственном предприятии, столкнувшимся с «потолком» в своем развитии. Для прорыва в развитии руководству и персоналу приходится преодолеть собственные, выстраданные на опыте, но устаревшие убеждения. Читателю предлагается пройти через этот прорыв вместе с героями. Вы увидите трудности такой трансформации, осознаете природу сопротивления изменениям и реальный путь к таким изменениям.
Подпишись на наш Telegram-канал и получи книгу в подарок!
Telegram
VKontakte