Исследователи проанализировали данные более чем пяти миллионов сотрудников по всему миру, чтобы сравнить потребности разных поколений. И что же они выяснили?
В многообразной глобальной экономике нередко можно найти пять поколений, работающих под одной крышей:
- Традиционалисты (1928-1944);
- Бэби-бумеры (1945-1964);
- Поколение X (1965-1979);
- Поколение Y / Миллениалы (1980-1994);
- Поколение Z (1995+).
Если вы узнали свою компанию, у вас могут быть проблемы, поскольку поколения (предположительно) видят вещи по-разному и имеют разные ценности, добавляя различные недоразумения, напряженность и конфликты, которые могут снизить общий моральный дух и производительность.
Или это миф?
Исследование
В основательном исследовании Hay Group, глобальной консалтинговой компания, были проанализированы данные более чем пяти миллионов работников по всему миру, чтобы провести сравнение между разными поколениями. Неудивительно, они обнаружили, что различия поколений скорее отражают уровень развития конкретных сотрудников, а не поколений.
Другими словами, различия миллениалов и бэби-бумеров лучше отражают изменения в восприятии и ожиданиях из-за собственного возраста и успешности карьеры, а не общего мышления или ценностей всего поколения.
Например, люди поколений бумеров и X, скорее, будут иметь более глубокое понимание сегодняшних задач лидеров, потому что у них больше опыта работы. Миллениалы и поколение Z имеют представление о будущем, которое формируется их восприятием следующей стоящей перед ними задачи, например, продвижение в ряды руководства.
Но вот что интересно. В то время как в докладе Hay Group анализировались вполне предсказуемые вещи, например, «позитивность на рабочем месте» (миллениалы, кстати, оценивают свой опыт и ожидания наименее позитивно из всех поколений), или ожидания разных поколений (например, клиенто-ориентированность, работа в команде, самостоятельное принятие решений, планирование и организация), больше всего меня поразило открытие, что три общепринятых убеждения о поколенческом мышлении на самом деле являются мифами.
Эти мифы могут раз и навсегда установить правила, какую тактику и подходы нужно использовать для вовлечения каждого поколения, чтобы последующие руководители тоже могли задействовать те же самые поколения. Но это не то, что мы все думали. В реальности, независимо от возраста, люди хотят одно и то же.
Миф или реальность №1
Младшие поколения следуют за своими лидерами, чтобы осуществлять их намерения и цели. Им необходимо «чувство выполненного долга».
Это чистой воды миф. Согласно данным, «вдохновление людей целью организации» проявляется только в том, что это качество в лидерах высоко ценится людьми старше 55 лет. Удивительно, но в докладе говорится: «Поколение Y (по сравнению со всеми другими поколениями) мало ценит усилия лидеров по вовлечению людей в проекты, которые важны им лично».
Миф или реальность №2
Организации должны использовать различные подходы для сохранения в своих рядах молодых поколений. Некоторые исследования (цитируемые в докладе) показывают, что молодые поколения менее лояльны и более склонны к изменениям, и что баланс между работой и жизнью для них более важен, чем карьерный рост.
Опять же, это давнее представление – миф. Согласно докладу, «все поколения утверждают, что их главная причина оставаться в компании: возможность выполнять захватывающую и сложную работу».
Вторая и третья по важности причины, по которым они остаются в своих компаниях, – это «возможности для продвижения» и «автономия или свобода». В 55+ «значимость работы» заменяет возможности продвижения. Но автономия и свобода остаются важными, независимо от возраста, говорится в отчете.
Миф или реальность №3
Каждым поколением нужно управлять по-разному, чтобы держать их вовлеченными и мотивированными. Из-за разнообразных потребностей каждого поколения лидеры должны применять различные навыки лидерства.
Да, и это миф. Когда дело доходит до того, что люди следуют за своими нынешними лидерами (будущими желаниями и намерениями), между поколениями очень мало различий. Вместо того чтобы сфокусироваться на разработке «специфических для поколения» навыков и определении потребностей сотрудников по полу, возрасту или культурному происхождению, сегодняшние лидеры должны «уметь гибко адаптировать стили лидерства к потребностям каждого человека», – говорится в отчете.
Что дальше?
В качестве стратегии развития лидерства Hay Group выступает за то, чтобы будущие руководители привлекали и мотивировали команды, создавая среду, которая сочетает лучшее от всех людей, независимо от возраста. Это проницательные и умные лидеры, которые могут использовать различные стили руководства для каждого уникального человека и ситуации, с которой они столкнутся.
В свете недавнего насилия в Шарлоттсвилле, штат Вирджиния, где белые националистические группы продемонстрировали свою ненависть и сепаратистскую идеологию, будущие лидеры будут использовать разнообразие, приветствовать различные мнения и идеи и создавать открытую среду, способствующую взаимопониманию, где люди собираются вместе для всеобщего блага.
Автор: Marcel Schwantes
Источник
Книга в подарок
Опубликована наша книга «Прорыв. Единственный путь развития бизнеса». Это бизнес-роман о производственном предприятии, столкнувшимся с «потолком» в своем развитии. Для прорыва в развитии руководству и персоналу приходится преодолеть собственные, выстраданные на опыте, но устаревшие убеждения. Читателю предлагается пройти через этот прорыв вместе с героями. Вы увидите трудности такой трансформации, осознаете природу сопротивления изменениям и реальный путь к таким изменениям.
Подпишись на наш Telegram-канал и получи книгу в подарок!
Telegram
VKontakte