Оптимизация под недоверие

Оптимизация под недоверие

У меня отличный автомеханик. Я даю ему карт-бланш делать все, что он сочтет нужным, чтобы оптимизировать затраты на мой автомобиль и обеспечить безопасность моей семьи. А он верит, что я ему заплачу.

Теперь представьте, что вы планируете свадьбу. Вы встречаетесь с администратором ресторана и с фотографом, которые пытаются выиграть битву за ваш заказ. Вы никогда не встречались с ними раньше (и не пробовали их блюда). Вы предложите им устроить свадьбу на их вкус? А вы попросите незнакомого автомеханика «посмотреть и исправить все, что нужно, пока я прогуляюсь»? Не думаю.

Итак, давайте перейдем к нашим проектам. Доверяют ли большинству команд по разработке продуктов? Нет. Синоним недоверия – это неуверенность, что звучит не так обидно. Почему иногда нам не хватает уверенности в способности команды обеспечить превосходный результат?

Давайте вспомним формулу доверия Ларри Макчерона:

Доверие = (Убедительность + Надежность + Эмпатия) / Очевидный собственный интерес

Убедительность = Насколько хорошо вы понимаете то, о чем говорите.

Надежность = Как часто и быстро вы делаете то, что говорите.

Эмпатия = Насколько вы показываете, что заботитесь о чужих интересах.

Очевидный собственный интерес = Насколько очевидно, что ваши слова и действия продиктованы вашими интересами.

Теперь давайте рассмотрим обычную ситуацию с разработкой программного продукта:

  • Менеджер проекта ничего не понимает в разработке программного обеспечения. Генерального директора устраивает программа 20-летней давности, разработанная другой компанией, и он перекрывает кислород команде без всякого объяснения. Члены команды ничего не понимают в продажах. Только дизайнеры понимают в дизайне.
  • Команда перегружена техническими задачами, но руководство не предлагает дополнительные ресурсы для облегчения ситуации.
  • У команды нет некоторых необходимых навыков для выполнения этих конкретных задач. Поэтому они предпочитают использовать знакомую, но не оптимальную технологию, которая приводит к ошибкам.
  • Член команды зацикливает всю «интересную работу» на себя, чтобы украсить свое резюме для своего следующего проекта.
  • Менеджер по продуктам, похоже, не желает признавать свои ошибки…

Я мог бы продолжать и продолжать. Вы поняли мою идею. Посмотрите, насколько легко убить доверие. Часть проблем вызвана самой средой, допускающей большое количество незавершенных проектов. Другие сводятся к «столкновению профессиональных культур». Например, разработчики программного обеспечения и строители думают по-разному: разные ценности, разные временные рамки, другой жаргон и язык. И поэтому они не всегда смотрят друг другу в глаза. Я думаю, что намного более серьезная проблема, чем большинство из нас думает.

Культурное столкновение может распространяться и на членов одной и той же культуры (например, инженеров), которые делятся по поколениям, предыдущему опыту, отношению к командной работе и т.д. И еще накладывается влияние местных авторитетов…

По всем этим причинам мы обнаруживаем, что многие организации по разработке программных продуктов оптимизированы под недоверие: предварительное планирование, директивно установленные миссии, персональные цели и т.д. Это извечный порочный круг. Многие процессы созданы для того, чтобы «люди отчитывались» (вместо того, чтобы обеспечивать результаты), потому что существует основная исходная посылка о недостаточной ответственности сотрудников. Единственное, что нас спасает, (хотя и не радует), бизнес-системы, как правило, больше стремятся к шаткому равновесию, чем к полному разрушению.

Так что все это значит? Что мы можем сделать? Оптимизация недоверия – это гонка ко дну. Мой опыт говорит о том, что мы боимся открыто говорить о доверии и уверенности (особенно когда доверия и уверенности мало). Поэтому решить эту проблему очень сложно.

Ключевым моментом, по-моему, является создание безопасных ситуаций, при которых кросс-функциональные команды могут: 1) создавать эмпатию, доверие и устанавливать коллективный интерес и 2) надежно выполнять обещания друг другу (и организации). Остальная организация, в свою очередь, должна выполнить свою сторону сделки, чтобы оказаться от стереотипа: «команды сначала должны доказать, что они могут сделать, а потом мы будем им доверять» (что сразу убивает убедительность и эмпатию).

Вместо того, чтобы пытаться установить связь между разрозненными культурами, погрузитесь в них и постарайтесь их интегрировать. Это будет трудно в краткосрочной перспективе и, по-видимому, культурное разнообразие коррелирует с уменьшением социального капитала. Но в долгосрочной перспективе разнообразие станет большим преимуществом.

Но в целом формула доверия Ларри работает. Вот почему я так влюблен в идею начинать вместе – одной командой. Люди становятся равными, когда сталкиваются с проблемой вместе. Затем команды могут постепенно достигать все более высокого результата, поскольку уровень коллективного доверия возрастает.

По материалам статьи Джона Катлера