По моим наблюдениям, нередки случаи, когда компания, работающая в проектной среде, фактически проектами не управляет, или управляет ими «как получится».
Проект – это когда есть уникальная работа, у которой есть дата начала и дата завершения, есть выделенный бюджет и определенное содержание работы.
Уникальность работы создает неопределенность, поскольку мы этого либо никогда не делали (не строили именно такого типа зданий и из таких материалов), либо делали, но в других условиях (конференции проводили, но с другими людьми и в других странах). А неопределенность в проектах – это и есть основная проблема. Она возникает также из-за того, что мы не знаем точно, сколько займет у нас каждая задача, подведет ли нас новый поставщик, придется ли нам и сколько раз переделывать работу, задержит ли нас и насколько государственная разрешающая структура, достаточная ли у нас квалификация людей и т.д. И в этих условия нужно успевать в срок и укладываться в бюджет. И все это многократно усугубляется тем, что такие организации одновременно выполняют далеко не один проект. Иногда десятки, а то и сотни. Исполнителям приходится переключаться с проекта на проект. Неопределенность в одном проекте начинает влиять на неопределенность в другом.
Звучит настолько сложно и пугающе, что, наверное, многие менеджеры, сталкивающиеся с такой ситуацией, для себя решили: нужно просто делать то, что сейчас получается, и если мы не даем людям простаивать, загружаем их какой то работой из проектов, то проекты будут завершаться в срок. Поэтому, в конце концов, происходит не управление (выполнять, что запланировано в нужном порядке), а реагирование (выполнять то, что получается).
Конечный результат состоит в том, что проекты завершаются позже сроков и с превышением бюджетов. Например, по нашим данным, 80% проектов по проектированию строительных работ завершаются с опозданием.
Можно рассудить таким образом, что раз проекты почти у всех опаздывают по времени, ничего в этом страшного нет – все находятся в равных условиях. Но на самом деле речь идет об исходе конкурентной борьбы. Дело в том, что методы управления проектами, позволяющие завершать их в срок и в рамках бюджета, все-таки существуют. Компании, которые укладываются в срок в 95% своих проектов, тоже существуют.
Большая часть проектов делается для того, чтобы после их завершения компания начала зарабатывать новые, дополнительные деньги (инвестиционные проекты или проекты по модернизации оборудования, управления). Чем раньше закончим проект, тем раньше начнем зарабатывать. И если вы строите не три года, а один год, вы во-первых затратите меньше средств, а во-вторых (и это главное) уже два года будете зарабатывать до того момента, пока построит ваш конкурент. Это могут быть средства, сравнимые с бюджетом проекта!
Скорости разработки новых продуктов возрастают. Скорость разработки превращается в конкурентное преимущество. На таких рынках, как бытовая техника, сотовые телефоны, компьютерная техника, автомобили, выполнение проектов на год позже конкурентов может вообще стоить места на рынке. Например, компания Мазда недавно сообщила, что с помощью управления проектами по Критической цепи сократила время разработки новых двигателей с 24 до 12 месяцев. Прибыль тех, кто не успевает, стремительно сокращается. У той же Мазды она просто была отрицательной, а теперь вышла в плюс.
Риск завершить проекты позже намеченного срока – основной риск в проектной среде. Чтобы этот риск не реализовался, им необходимо управлять. Нет ничего важнее, чем исключить риск опозданий, если вы в проектной среде. Методика управления проектами по Критической цепи, позволяющая справляться с неопределенностью, завершать проекты в срок и сокращать время выполнения не является секретом, она широко известна. Компании, которые этим пренебрегают, в конце концов, сталкиваются с проблемами в продажах и с потерей рынков.
Автор: Виктор Вальчук
Источник
Книга в подарок
Опубликована наша книга «Прорыв. Единственный путь развития бизнеса». Это бизнес-роман о производственном предприятии, столкнувшимся с «потолком» в своем развитии. Для прорыва в развитии руководству и персоналу приходится преодолеть собственные, выстраданные на опыте, но устаревшие убеждения. Читателю предлагается пройти через этот прорыв вместе с героями. Вы увидите трудности такой трансформации, осознаете природу сопротивления изменениям и реальный путь к таким изменениям.
Подпишись на наш Telegram-канал и получи книгу в подарок!
Telegram
VKontakte