У человека, которому поручено руководство изменениями, должно быть множество полномочий.
Опытный и высокопрофессиональный руководитель – директор по трансформации (CTO) – значительно повысит шансы на успешное преобразование. В нашей работе с десятками компаний, начавших трансформацию, мы видели, как CTO целенаправленно продвигают организацию вперед и вовлекают тех, кто отвечает за сотни (даже тысячи) ежедневных действий и инициатив, лежащих в основе программы. Эффективные CTO вдохновляют сотрудников и служат образцом для подражания, необходимым для стимулирования и внедрения изменений.
В основе роли CTO лежит способность найти правильный баланс между кнутом и пряником, между краткосрочным улучшением и долгосрочной ценностью, а также между тем, чтобы линейные руководители сами взяли на себя ответственность за изменения и лично убедились в том, что они добиваются результатов быстро и с достаточно высокими амбициями. Такая оценка также важна, когда речь идет об использовании зачастую ограниченных ресурсов, имеющихся в их распоряжении, для решения различных приоритетных задач, связанных с преобразованиями.
CTO должны быть независимыми (безусловно, не связанными с прошлыми решениями), иметь опыт работы в аналогичной нестабильной корпоративной среде на более ранних этапах своей карьеры и пользоваться поддержкой совета директоров, генерального директора и высшего руководства. Их полномочия должны быть четко определены с самого начала. Они должны быть полностью интегрированы в команду руководителей (а не отстранены от работы в отдельное подразделение, занимающееся преобразованиями), а их вознаграждение должно быть пропорционально результатам работы, с существенным бонусом за перевыполнение плана. В идеале, их полномочия должны быть как у генерального директора или даже совета директоров, и таким образом, они должны иметь возможность спрашивать с топ-менеджеров.
Директор по трансформации – высококвалифицированный специалист по руководству целым комплексом процессов, включающих в себя огромное количество разнообразных инициатив. Ответственность за выполнение ежедневных решений и реализация этих инициатив возлагается на рядовых менеджеров, но обязанностью СТО является контроль выполнения этой работы. Это не всегда легко.
Он является лицом трансформации, задает настроение, заражает энтузиазмом, бросает вызов современным убеждениям. Как сержант-инструктор, требующий ежедневных отжиманий и 16-ти километровых пробежек, СТО преследует цель сделать организацию более эффективной, для поддержания усилий в долгосрочной перспективе.
Хороший СТО принимает только факты и независимый анализ. Такие люди не только отлично решают проблемы и являются бизнес руководителями; у них высокий эмоциональный коэффициент и сильные межличностные навыки. Наиболее успешные трансформации, которые мы видели, – это результат способности СТО разжигать энтузиазм и задействовать усилия индивидуальных талантов. Они признают и вознаграждают превосходство.
В своей книге «Гении и аутсайдеры» Малкольм Глэдуэлл популяризировал идею (которая критиковалась остальными) о том, что для достижения мастерства в какой-либо области, достаточно примерно 10 000 часов практики. Чтобы стать квалифицированным директором по трансформации, безусловно необходима такая подготовка. Для этого очень важно, чтобы у СТО был большой разносторонний опыт (в отличии от экспертизы в одной сфере), а также решение различных проблем в бизнесе за время своей карьеры. Только имея такой опыт, они знают, когда можно похвалить и поощрить, а когда надавить.
Что подрывает работу технического директора
Мы видели, как директора по трансформации терпят неудачи, потому что их позиция была подорвана. Ниже мы приведем два примера того, что могло пойти не так.
Плохое управление
Проблемы возникают, когда к директору относятся как к обычному сотруднику компании. От СТО требуют обеспечивать выполнение задач, исходящих от генерального директора, который наглядно и недвусмысленно использует свои полномочия во время трансформации. Это подрывает работу СТО, например, когда совет директоров и генеральный директор не дают ему возможности проводить свои решения. У директора по трансформациям должна быть возможность привлекать совет директоров (включая генерального директора) к переговорам: в свою очередь, эти руководители должны давать четкие и постоянные сигналы о своем доверии и поощрении.
Негативная среда
Если руководители и сотрудники не понимают острую необходимость перемен, работать директору по трансформации будет очень непросто. СТО должен быть полон решимости для преодоления такого негативного настроения и поведения. Заявление «мы всегда так делали» весьма агрессивно, особенно если его разделяет руководство компании, и ему следует решительно противостоять. Время, потраченное на бессмысленные дебаты и бюрократию – это знак, что организация не поддерживает процесс и инструменты трансформации (изменений) полностью, и послания директора по трансформации не достигают цели.
Восемь вопросов для СТО
Успех трансформации требует от СТО решения в организации широкого круга проблем. Ниже перечислены 8 вопросов, которые директор по трансформации должен задать себе.
Авторы: Olivier Gorter, Richard Hudson, Jesse Scott
Источник McKinsey
У нас есть курс для тех, кто планирует овладеть востребованной и крайне интересной специальностью директора по трансформации. А еще эта работа высоко оплачивается. Выпускники курса, защитившие проект, получат наш ДИПЛОМ о профессиональной переподготовке. Трудоустройство мы вам гарантируем. Узнать о курсе
Книга в подарок
Опубликована наша книга «Прорыв. Единственный путь развития бизнеса». Это бизнес-роман о производственном предприятии, столкнувшимся с «потолком» в своем развитии. Для прорыва в развитии руководству и персоналу приходится преодолеть собственные, выстраданные на опыте, но устаревшие убеждения. Читателю предлагается пройти через этот прорыв вместе с героями. Вы увидите трудности такой трансформации, осознаете природу сопротивления изменениям и реальный путь к таким изменениям.
Подпишись на наш Telegram-канал и получи книгу в подарок!
Telegram
VKontakte