Многозадачность: почему проекты опаздывают

В большинстве проектных сред многозадачность является нормой жизни. Ее кажущаяся безвредность, часто отмечаемая даже как желательные навыки для сотрудников, является одним из главных виновников в задержке сроков звершения проектов, увеличении их стоимости и низкой производительности проектных организаций.

В то же время она является одним из наименее изученных факторов в управлении проектами.

Для компаний, в которых проекты имеют стратегическое значение, ставки очень высоки. Это увеличение продаж своей продукции или услуг, вывод новых продуктов на рынок или расширение/модернизация своих операций, сокращение продолжительности проектов и расходов, увеличение объема завершенных проектов или возможность выполнять больше проектов одновременно.

Таким образом, понимание того, как часто упускается из виду порочная практика многозадачности, имеет критически важное значение для большинства компаний.

Многозадачность и эффективность проекта

Сама по себе многозадачность нейтральна. Она может быть даже полезной, когда переключение происходит на задачу из Критической цепи, чтобы вовремя завершить проект. Многозадачность становится негативной или «вредной», когда необходима остановка задачи до ее завершения и переключение на другую задачу. В разработке программного обеспечения (ПО) часто используется термин «пробуксовка», чтобы описать эту практику. Когда задача останавливается и снова запускается, возникают непосредственные потери эффективности. Каждый раз, когда человек должен повторно запустить задачу, ему требуется время, чтобы вспомнить подробности — повторно ознакомиться с работой, чтобы включиться в процесс с того же места. Это очень похоже на процесс переналадки оборудования в производстве. Каждый раз, когда вы перестраиваете машину, чтобы выполнить другую работу, вы должны будете настроить ее обратно, чтобы завершить первый заказ.

Пока потери эффективности не является значительным, особенно в «умственной работе», это не самая важная причина разрушительности многозадачности. Что происходит, когда задача прерывается на середине? И задача, и весь проект задерживаются. Большинство людей в управлении проектами готовностью согласятся, что не важно, когда какая-то отдельная задача проекта завершается, важно, когда весь проект заканчивается.

На рисунке 1 показаны три задачи конкретного ресурса, связанные с тремя различными проектами, и запланированные сроки их окончания: Задача А — через 10 дней, В — через 20, и С — через 30.

 

Но если ресурс остановит и перезапустит задачи только один раз в процессе, фактическое время завершения быстро увеличится, как показано на рисунке 2. Задача А теперь заканчивается через 20 дней вместо 10, задача В — через 25 дней вместо 20, задача С — все еще может закончить вовремя — через 30 дней. Если есть потери эффективности в результате этой многозадачности, задержки увеличиваются еще больше.

Задержки задач А и В сразу транслируются в задержки следующих за ними задач в проектах, которые теперь смогут начаться только через 20 и 25 дней, т.е. с задержкой в 10 и 5 дней соответственно. Даже очень небольшой проект, как этот, всего с четырьмя задачами и только с одним экземпляром многозадачности, выполняется с задержкой почти на 30%. Нетрудно понять, что более вероятный сценарий — наличие нескольких случаев многозадачности в ходе проекта — может привести к накоплению задержек и значительно удлинить продолжительность проекта.

Скрытая многозадачность

В некоторых компаниях влияние многозадачности скрыто, поскольку, хотя многозадачность может быть широко распространена, большинство проектов все еще заканчиваются вовремя. Это в общем неплохо, но за этим скрываются значительные возможности существенно сократить длительность проектов. Если проекты заканчиваются вовремя или близко к графику, и присутствует вредная многозадачность, это означает, что оценки сроков выполнения задач существенно завышены. Другими словами, мы изначально закладываем дополнительное время на многозадачность, так как это единственный способ компенсировать временные потери от многозадачности. В таких случаях уменьшение многозадачности дает возможность сократить планируемую продолжительность проекта без ухудшения качества работ. Такие компании имеют отличные возможности, чтобы выполнять большие проекты быстрее. Практические результаты обычно показывают, что время, необходимое для завершения проектов уменьшается вдвое, когда многозадачность исключена, что дает возможность удвоения производства. Наш опыт показывает, что результаты стабильно повторяются.

Действительно ли многозадачность так распространена?

Учитывая существенное негативное влияние многозадачности на продолжительность и объем проекта, имеет смысл изучить, насколько распространена многозадачность. Так как многозадачность трудно увидеть или измерить точно, мы должны смотреть на некоторые другие вещи, чтобы ответить на этот вопрос. Во-первых, нужно понять возможности многозадачности. Один из способов оценки «возможности» плохой многозадачности, это спросить, сколько работ или задач человек выполняет на своем рабочем месте одновременно. Если задач больше чем одна, значит, есть возможность для вредной многозадачности. Когда мы спрашиваем руководителей, сколько задач люди обычно выполняют одновременно, ответ, как правило, больше пяти.

Следующий способ проверить это — спросить людей, как часто их прерывают и просят работать над чем-то еще, что «горит», «срочно» или «важно». В большинстве компаний можно даже не задавать этот вопрос, так как там постоянно меняются приоритеты. Как правило, это одна из самых частых жалоб в проектах.

Каждая встреча, которая смещает или изменяет приоритеты проектов, или добавляет новые важные задачи, которые необходимо для кого-то срочно сделать, является источником многозадачности. Как часто это происходит в вашей организации?

Другой способ убедиться в распространенности многозадачности, это признать, что в организациях, где несколько проектов ведутся одновременно, одни и те же ресурсы обслуживают несколько менеджеров проектов. Менеджеры проектов обычно сконцентрированы только на своих собственных проектах, проекты других менеджеров их не интересуют. В результате они оказывают давление на ресурсы, чтобы те сделали их работу в первую очередь, создавая негативную спираль. Если один ресурс (например, программист) выполняет одновременно несколько задач, он задерживает завершение нескольких из них, поэтому некоторые проекты начинают отставать от графика. Это увеличивает давление на менеджеров проектов и руководителей со стороны высшего руководства, чтобы они скорректировали приоритеты, что в свою очередь еще больше углубляет плохую многозадачность. Не трудно понять, как эта отрицательная спираль быстро становится реальностью и затягивает многие организации. Руководители на всех уровнях начинают думать, что изменение приоритетов в работе организации является нормой и даже необходимостью.

Кроме этого, многие ресурсы, которые работают над проектами также поддерживают и ежедневные оперативные функции, такие как QA /QC (обеспечение и контроль качества), производство, проектирование и обслуживание клиентов. Эта роль поддержки означает, что они часто сталкиваются с неожиданной, как правило, срочной работой, которая еще усиливает плохую многозадачность. Результатом является то, что в большинстве компаний есть и возможности, и давление, чтобы создать плохую многозадачность.

Если это так плохо, зачем мы это делаем?

Наш опыт говорит, что есть три главных причины, по которым организации оказываются в ловушке многозадачности:

1. Отсутствие понимания ее негативного воздействия.
2. Неправильные убеждения.
3. Желание делать хорошую работу.

1. Большинство людей и организаций не понимают ущерба от многозадачности

Руководители бывают поражены, что устранение их привычной практики приводит к удвоению объемов производства и уменьшение в два раза длительности проекта, без других улучшений и инвестиций. Как только люди начинают понимать, какой ущерб наносит многозадачность, они становятся намного более сознательными и начинают менять свое поведение и поведение своей организации.

Но одного понимания мало. Средства многозадачности встроены в процессы, измерения и показатели систем, с помощью которых большинство компаний управляют проектами. Во-первых, мы стремимся держать людей занятыми все время в целях обеспечения максимальной производительности и эффективности. Показатели менеджеров и руководителей проектов мотивируют их сосредоточиться на продвижении своих собственных проектов, без учета влияния на другие проекты на конвейере. Обычные инструменты планирования не обращают внимания на эти факторы и регулярно перегружают ресурсы, делая вредную многозадачность почти неизбежной.

2. У людей есть ошибочные убеждения

Главным из них является убеждение, что «чем раньше вы начнете проект, тем раньше он закончится». Хотя это справедливо для одного проекта, в мультипроектной среде просто увеличивается вероятность обширной многозадачности. Люди будут выходить из здания во время пожарной тревоги гораздо быстрее, если они не бросаются на дверь все сразу. Может быть, кажется нелогичным, но проекты закончатся раньше и больше проектов будет завершено, если мы начнем их позже. К сожалению, существующие ошибочные предположения, измерения и показатели системы часто блокируют принятие правильных принципов.

Давление со стороны высшего руководства и отдела продаж, требующих добавить больше проектов и начать их раньше, может сделать практически невозможным для линейных руководителей избежать многозадачности. Распространенное программное обеспечение для управления проектами, практически всегда основанное на методологии Критического пути, не в состоянии предоставить менеджерам способ точно оценить приоритеты задач по проектам. Критический путь может определить, какие задачи имеют приоритет над другими в одном проекте, но он ломается при рассмотрении задач в различных проектах. Как часто бывает так, что человек, который работал над одной из неотложных задач, узнает позже, что его ждали на следующем этапе, или что приоритеты были смещены снова?

3. Люди хотят сделать хорошую работу

Люди «многозадачны» в ответ на осознание необходимости организации: срочная работа, горящие проекты, проблемы, жалобы и т.д. Переключения на срочную работу, авралы дают людям шанс стать героями, чтобы спасти ситуацию или потушить пожар. В самом деле, если в вашей организации есть многозадачность, это почти верный признак, что у вас есть люди, которые заботятся о компании и упорно трудятся, чтобы сделать хорошую работу. Важно помочь людям осознать влияние многозадачности, поэтому они должны изменить свое понимание «хорошей работы». Но это должно быть подкреплено правильным рабочим процессом, показателями и изменениями системы. Иначе их усилия будут разрушены.

Сокращение плохой многозадачности

Влияние снижения многозадачности на выполнение проекта является глубоким. Без  большого количества перерывов и задержек работа протекает более быстро и гладко. Без добавления дополнительных ресурсов или увеличения нагрузки на людей вы сможете выполнять больше проектов и завершать их быстрее. И тогда без постоянного давления изменить приоритеты работы, с большим количеством одновременно выполняемых в срок проектов, климат в организации резко улучшается. За этими улучшениями следуют и результаты деятельности компании. Типичный результат, которого проектные компании достигают:

• Количество завершенных в срок проектов увеличивается на 95%.
• Сроки выполнения проекта сокращаются на 30-50% и более.
• Количество выполненных проектов увеличивается на 25-100%.

Подход основан на методе Критической цепи Голдратта. Он является инструментом Теории ограничений для управления проектами в мультипроектных средах, он прост для понимания и лишен недостатков метода Критического пути.

---

Лучшие статьи каждую среду в нашей рассылке. Присоединяйтесь к TOCpeople!

Подписаться

Нажимая на кнопку «Подписаться», я принимаю условия Политики конфиденциальности.

---

Еще рекомендуем

• Протест или проект?

• Как Дженга

• Я все время делал это неправильно

• Больше против лучше

• Ради клиентов или для клиентов