Почему вы должны разделить зарплату и производительность

Почему вы должны разделить зарплату и производительность

Мы все считаем, что отличные школьные оценки заслуживают награды, верно? Ну, я не согласен. Ниже я объясню, почему, и как это приводит к отделению зарплаты от производительности.

Когда в школе закончился учебный год, мои дети принесли домой свои оценки. Не все оценки им нравились, но я был очень горд ими, несмотря ни на что. Я должен был выразить свою гордость через вознаграждение?

Я помню, что я всегда получал пару гульденов от своих родителей. Мои бабушка и дедушка даже вложили мне в руку десять гульденов, когда я пришел с аттестатом. И я отправился прямо в магазин, чтобы купить мороженое на свою награду.

Значит, и мне стоило наградить моих дочерей премией, верно? Но все не так просто. То, что я считал само собой разумеющимся в детстве, мне труднее принять как родителю. Я горжусь своими детьми, но я не думаю, что гордость должна быть связана с финансовыми вознаграждениями. А некоторые мои друзья считают, что чем выше оценки, тем выше вознаграждение.

Схема вознаграждения и наказания

В наши дни ребенок растет в мире, в котором награды (и наказания) включены. В школе вы получаете высокую оценку от учителя за правильный ответ. А дома вы получаете мороженое за укладку посуды в посудомоечную машину. Это задает тон жизни.

И эта модель продолжается в трудовой жизни. Неудивительно, что мы пришли к выводу, что если вы хорошо работаете, вы получите финансовое вознаграждение. Другая сторона этой медали – вы делаете меньше или прекращаете работать, если нет перспективы вознаграждения.

Между тем, люди просто хотят преуспевать и расти. Все мы внутренне мотивированы на достижение хороших результатов. Тем не менее, компании продолжают увязывать финансовые стимулы с производительностью.

Аргументы

Может быть, вы согласны со мной, а может быть, и нет. Но если вы ищете причины для разделения производительности и финансового вознаграждения, вот аргументы.

1. Внутренняя мотивация ведет к повышению производительности

Исследования показывают, что внутренняя мотивация ведет к повышению производительности. Люди становятся более креативными и лучше работают вместе. Более того, внешняя мотивация (финансовая) может привести к снижению производительности (прочитайте книгу «Драйв» Дэниела Пинка).

Пример? Люди могут начать работать с ограниченным видением и перенять то, что голландцы называют «работой локтями» (расталкивание других локтями как нелюбезный способ конкуренции) вместо совместной работы.

Более того, целевые показатели производительности, поставленные в начале года, могут стать невыполнимыми в течение года. Или вы невероятно хорошо работали в областях, за которые вас не вознаграждали, потому что они не были обозначены как целевые показатели.
Исследования показывают, что внутренняя мотивация ведет к повышению производительности. Люди становятся более креативными и лучше работают вместе.

2. Эффект Даннинга-Крюгера

Большинство из нас думает, что мы работаем на уровне выше среднего. С математической точки зрения это невозможно.

Вознаграждения за производительность (обычно) дают менеджеры после обзоров производительности. Даже если вы получаете отзывы от своих коллег, эффект Даннинга-Крюгера по-прежнему играет важную роль. Это говорит о том, что человеческой природе свойственно переоценивать собственные навыки и достижения.

В равной степени менеджер может считать, что он обладает навыками оценки производительности сотрудников выше среднего. В этом контексте опасно связывать финансовое вознаграждение с результатами работы сотрудника.

3. Принцип Питера

В организациях с традиционной иерархией сотрудники достигают своего уровня некомпетентности. Тогда они перестают способствовать успеху организации.

Вы, вероятно, знаете примеры, когда лучшего мастера или профессионала повышают до руководителя группы или менеджера. Но лучший бухгалтер, маляр или сотрудник службы поддержки клиентов не обязательно станет лучшим менеджером.

В итоге появляется довольно много некомпетентных менеджеров, которые, движимые эффектом Даннинга-Крюгера (см. выше), оценивают производительность и определяют заработную плату.

4. Айсберг невежества

Эта теория 1989 года предполагает, что чем выше вы поднимаетесь в иерархии, тем меньше вы знаете о проблемах, задачах и достижениях на рабочем месте (всего 14% информированности у топ-менеджеров).

Таким образом, менеджерам не хватает информации для правильной оценки работы персонала. И все же менеджеры, занимающие более высокое положение в иерархии, должны оценивать своих сотрудников по результатам работы.

5. Конфликтующие интересы на традиционной руководящей должности

Голландский профессор Килиан Ваво пишет (в книге «Performance Management in an Agile Work Environment»), что от вас, как менеджера, многого ожидают. Менеджер должен быть, например, хорошим тренером, вдохновлять тех, кто чувствует себя не лучшим образом, мотивировать людей стремиться к большему и т.д. Так сказать, иметь «мягкие» навыки.

Но от вас также ожидается, что вы установите приоритеты для команды сверху вниз, оптимально распределите работу, чтобы цели были достигнуты, и в конце года представите содержательный обзор эффективности.

Вы делаете все это, сохраняя безопасную, открытую атмосферу и предоставляя людям конструктивную обратную связь. Затем вы можете перевести все это в правильные повышения для сотрудников, которые их заслуживают, учитывая ограниченный бюджет…

Неудивительно, что лишь немногие сияют энтузиазмом после ежегодного обзора эффективности.

Открыто для обсуждения

Вы можете поставить под сомнение некоторые из приведенных выше исследований. Но даже если это правда только наполовину, я бы все же посоветовал критически взглянуть на классическое управление эффективностью и цикл, который состоит из постановки целей, превращения суждений в оценки и определение заработной платы.

В дополнение к большому количеству времени, денег, разочарований и бумажной волокиты, это может быть даже опасно. Более того, это плохо вписывается в сегодняшнюю рабочую Agile-среду.

Итак, какова альтернатива?

Разделение производительности и зарплаты

В Viisi мы полностью разделили производительность и повышение заработной платы. Все в одной и той же области получают одинаковую прибавку к зарплате. Затем команды должны определить роли, разделить работу, предоставить друг другу обратную связь и достичь своих целей вместе, не отвлекаясь на вопросы заработной платы.

Мы также разделяем функцию менеджера (с помощью Холакратии) на разные роли и назначаем их людям, имеющим талант к ним, а не одному человеку, который, поскольку он менеджер, должен уметь делать все.

А что насчет зарплаты? Просто платите людям достойную зарплату. И раздавайте мороженое просто потому, что оно вкусное. Поверьте, тогда мороженое станет еще вкуснее.

Автор: Marc Peter Pijper
Источник

Прорыв

Книга в подарок

Опубликована наша книга «Прорыв. Единственный путь развития бизнеса». Это бизнес-роман о производственном предприятии, столкнувшимся с «потолком» в своем развитии. Для прорыва в развитии руководству и персоналу приходится преодолеть собственные, выстраданные на опыте, но устаревшие убеждения. Читателю предлагается пройти через этот прорыв вместе с героями. Вы увидите трудности такой трансформации, осознаете природу сопротивления изменениям и реальный путь к таким изменениям.
Подпишись на наш Telegram-канал и получи книгу в подарок!