На сайте Гарвардской школы бизнеса опубликована любопытная статья «Ты стратег?». Какие первые три слова приходят на ум, когда вы слышите слово «стратегия»? Такой вопрос задает профессор Гарварда Синтия А. Монтгомери на своих занятиях. Опытные руководители отвечают: «планирование», «видение», «направление», «фокус», «преимущество».
И это свидетельствует о тревожной тенденции. «Мы потеряли из виду, как создаются стратегии, и когда руководители перестали играть свою роль в этом процессе», – говорит она. По словам Монтгомери, развод стратегии и лидерства был непреднамеренным результатом научных исследований, которые получили признание в 1980-х и 90-х годах. Легионы выпускников МВА и бизнес консультантов были вооружены математическими инструментами для анализа рынка и места своей компании на рынке для достижения конкурентного преимущества. Стратегия была сужена до разработки конкурентного плана, не связанного с другими целями компании. Преувеличенный акцент на устойчивое конкурентное преимущество отвлек внимание от того факта, что стратегия должна быть динамичным инструментом для направления развития компании с течением времени. Стратегия стала не планом развития, скорее, рецептом, основанным на анализе в самом начале и неизменным во времени. Как следствие, она имеет меньше отношения к руководству, чем когда-либо прежде».
Исполнительному руководству стало некогда заниматься стратегией, ведь они отвечают за текущие финансовые показатели. Таким образом, руководители перестали быть движущей силой разработки стратегии.
С профессором солидарны многие комментаторы.
«К сожалению, в США стратегия была низведена до тактики, чтобы удовлетворить краткосрочные ожидания биржевых аналитиков на основе результатов, содержащихся в квартальных отчетах».
«Проблема сегодня в том, что компании не хотят изучать причины и разрабатывать действия. Они просто хотят ежеквартальной прибыли. Как мой генеральный директор сказал мне: «Не предлагайте мне стратегию, скажите, как делать деньги».
Безусловно, цель коммерческой компании — делать деньги. Но нельзя забывать при этом еще и об удовлетворении потребностей рынка и сотрудников компании. Без этого стратегия обречена на провал. Невозможно вести бизнес в долгосрочной перспективе, если среди сотрудников, руководства и владельцев нет единства в понимании того, куда и почему движется компания.
Монтгомери объясняет, что стратегия требует ответа на четыре вопроса: «Что моя организация несет миру? В чем ее значение? Что в ней уникально и трудно для подражания? Делаем ли мы сегодня все необходимое, чтобы существовать завтра? Быть стратегом, означает жить этими вопросами».
Далее она приводит удачные стратегии, например, Gucci с ее подходом: «Модно, высокое качество, хорошая стоимость», – которая, по ее мнению, спасла компанию от банкротства в 1990 году, и т. п. Неужели секрет создания хорошей стратегии так прост, как говорит профессор: «Необходимо четко определиться, кем мы хотим быть, для кого иметь значение и почему?»
«Для большинства компаний долгосрочное стабильное конкурентное преимущество — Святой Грааль стратегии — является опасным миражом. Чем дольше вы сможете сохранить свое преимущество ярким, тем лучше. Но любое преимущество лучше считать частью большей истории, одним кадром кинофильма». Автор любит яркие метафоры, но при этом не упоминает о необходимости постоянных улучшений внутри компании, без которых невозможно развитие. А где же практические инструменты для разработки стратегии? Разработка стратегии — научный подход или «полет фантазии»?
Неудивительно, что один из читателей комментирует: «Вы обращаетесь к очень насущной проблеме. Стратегия очень важна, но, к сожалению, большинство топ-менеджеров не знают, что они не знают о стратегии… Вы указываете на некоторые из причин отсутствия стратегической компетенции на самом верху руководства, но я хотел бы добавить, что не существует эффективного способа для старших менеджеров изучать стратегию. Бизнес школы делают хорошую работу по преподаванию теории стратегии, но лишь немногие из них имеют опыт практической разработки стратегии, работающей в компаниях».
К сожалению, многие до сих пор не знают, что в Теории ограничений (ТОС) очень глубоко проработана как раз практическая сторона создания стратегии. Почитать подробнее об этом подходе можно здесь. ТОС предлагает все необходимые практические инструменты для разработки стратегии: Туча конфликта (или Грозовая туча), Дерево будущей реальности, Дерево перехода. Школа бизнеса «Управляй будущим» предлагает компаниям разработку стратегии с применением этих инструментов ТОС в эффективном формате стратегической сессии.
Стратегическая сессия предполагает участие владельца и ключевых сотрудников. Собственник ставит главную задачу, а ключевые сотрудники (под руководством консультанта) принимают решение по всем принципиальным вопросам самостоятельно. Только они, с их знанием компании изнутри, могут найти проблемы, которые не позволяют компании достигать поставленных целей, и найти решения. Решения составят стратегический план, который с помощью еще одного инструмента ТОС — Дерева стратегии и тактики (здесь вы сможете воспользоваться готовыми деревьями для различных бизнесов) — можно будет спроецировать на тактический уровень для обеспечения повседневного руководства. Важно, что это будет их собственная, а не навязанная руководством или консультантами, стратегия. Поэтому шансы, что она будет воплощена в жизнь, а не саботирована сотрудниками, гораздо выше.
Книга в подарок
Опубликована наша книга «Прорыв. Единственный путь развития бизнеса». Это бизнес-роман о производственном предприятии, столкнувшимся с «потолком» в своем развитии. Для прорыва в развитии руководству и персоналу приходится преодолеть собственные, выстраданные на опыте, но устаревшие убеждения. Читателю предлагается пройти через этот прорыв вместе с героями. Вы увидите трудности такой трансформации, осознаете природу сопротивления изменениям и реальный путь к таким изменениям.
Подпишись на наш Telegram-канал и получи книгу в подарок!
Telegram
VKontakte