Почему проблема обычно не в создании, а в реализации стратегии

Павел, генеральный директор крупной издательской компании Maxreed (имя и название компании изменены), плохо спал по ночам. Издательская отрасль меняется даже быстрее, чем большинство других быстро меняющихся отраслей, но Павел переживал не из-за своей стратегии. У него был хороший план по внедрению новых технологий, акционеры и руководители были сплоченной командой. Команда Павла уже реорганизовала структуру компании, ввела новые подразделения, пересмотрела роли сотрудников, переработала процессы – сделал все для реализации своей стратегии.

Так о чем же Павел беспокоился? О людях.

Почему? Насколько трудно разработать разумную стратегию, но еще в десять раз труднее заставить людей выполнять эту стратегию. И плохо реализованная стратегия, независимо от того, насколько умной она была, ничего не стоит.

Другими словами, самая большая стратегическая задача вашей организации не стратегическое мышление – это стратегическое действие.

Если изобразить эту проблему графически, вот что получится. Вам нужно перейти от этого состояния:

к этому:

Вопрос в том, как этого добиться? Большинство организаций, планирующих осуществить этот переход, полагаются на коммуникационный план. К сожалению, коммуникаций, даже ежедневных, совершенно недостаточно, чтобы обеспечить выполнение стратегии.

В то время как разработка стратегии и коммуникации – это знания, выполнение стратегии – это действия. И разрыв между тем, что вы знаете, и тем, что вы делаете, часто бывает огромен. Добавьте еще необходимость заставить всех взаимодействовать друг с другом, и разрыв становится еще больше. О проблеме с выполнением стратегии часто умалчиваются даже самые известные консультанты, потому что в первую очередь это не проблемы стратегии. Это проблема поведения людей.

Чтобы достичь звездных результатов, люди должны быть едины и предельно сфокусированы на самых важных действиях, которые будут обеспечивать наиболее существенные результаты организации. Но даже в хорошо отлаженной, стабильной организации люди разрознены, хватаются за слишком много дел и часто исходят из противоположных целей.

Это не имеет решающего значения только для меняющейся компании в условиях меняющейся отрасли, как у Павла. Это также верно для быстрорастущих стартапов и компаний, находящихся в состоянии разворота. И для компаний с новым руководством. Каждый раз, когда нужно сфокусироваться на стратегии (а надо всегда), вы должны ответить на самый важный вопрос стратегии: «Как нам согласовать усилия каждого человека и помочь им выполнить самую важную работу в организации?».

Этот вопрос Павел и задал мне. Ниже приводится решение, которое мы с ним внедрили в Maxreed. Мы называем этот процесс «Большая стрелка», и это мое самое лучшее изобретение после 25 лет экспериментов с этой самой проблемой.

Определите Большую стрелку

Мы работали с Павлом и небольшой группой его лидеров, чтобы определить наиболее важные результаты, которые Maxreed должна достичь в течение следующих 12 месяцев. Их Большая стрелка была связана с созданием стратегии и графика запуска новых продуктов, ее поддержала вся команда руководителей. Самой трудной частью этого плана становится одна важнейшая вещь, которая должна стать катализатором для продвижения всей стратегии.

После того, как мы определились с Большой стрелкой, мы протестировали ее с помощью серии вопросов. Если вы ответили «да» на каждый из этих вопросов, вполне вероятно, что ваша Большая стрелка направлена на нужную цель:

1. Будет ли успех Большой стрелки двигать миссию более крупной организации?
2. Поддерживает ли Большая стрелка ваши основные бизнес цели?
3. Будет ли это достижение сделать заявление организации о том, что самое главное?
4. Приведет ли это к выполнению вашей стратегии?
5. Чувствуете ли вы энтузиазм и эмоциональную связь по этому поводу?

Наряду с ясностью результата, мы также создали ясность поведения путем определения наиболее важных параметров поведения, которое привело бы к достижению результата. Для Maxreed таким поведением было сотрудничество, основанное на доверии и прозрачности. Мы определили это, задав несколько вопросов: «Какое нынешнее поведение в организации будет затруднять продвижение Большой стрелки и уменьшит вероятность успеха? Затем мы сформулировали обратное поведение, которое стало нашей Большой стрелкой.

Определения наиболее влиятельных людей

После того, как Большая стрелка стала понятна, мы работали с Павлом и его HR для выявления людей, которые имели наиболее важное значение для достижения поставленной цели. Сделать это очень важно, потому что вы должны сфокусировать свои усилия и ресурсы на людях, которые будут иметь наибольшее влияние на Большую стрелку. В случае Maxreed, мы определили 10 человек, чьи роли были ключевыми для проекта, которые уже имели авторитет и обширные связи в организации. [Стоит отметить, что с другими клиентами мы выбирали гораздо больше людей на всех уровнях иерархии.] Когда вы будете думать, кто эти люди, задайте вопросы: Кто имеет наибольший потенциал, чтобы влиять на продвижения по стрелке? Кто оказывает влияние на принятие решений в организации? От кого зависит результат или поведение Большой стрелки? Этих людей вы и должны выбрать.

Определите, на чем они должны сфокусироваться

После того, как мы установили ключевых люди, мы работали с каждым из них и его руководителем, чтобы определить их:

1. Ключевой вклад в продвижение Большой стрелки.
2. Их ключевая сильная сторона, которая позволят им внести свой ключевой вклад.
3. Событие, меняющее правила игры: если человек улучшится, тем самым он улучшит свою способность внести свой ключевой вклад.

Одна из причин, которая делает этот процесс успешным, его простота. Именно поэтому мы остановились на одной ключевой силе и одной критической смене правил игры. Выполнение стратегии должно быть четко сфокусированным, и одним из самых больших препятствий на пути продвижения нашей самой важной работы является желание продвинуться по всей нашей работе. Простота требует, чтобы мы сделали выбор. Спросите: что будет иметь наибольшее влияние? И делайте все, чтобы это произошло.

Удерживайте четко сфокусированные сессии коучинга

После того, как мы убедились, что правильные люди получили правильный фокус, мы обучались на четко сфокусированных 30-минутных коучинг-сессиях «один-на-один». Коучинг часто используется в организациях, чтобы исправить недостатки лидера, но не в нашем случае. Здесь лидеры обучались, как сфокусироваться на создании четкого прогресса на своем ключевом вкладе в Большую стрелку. Для этого им надо было научиться выполнять главное среди повседневных задач.

Сбор информации и обмен данными

Так как мы обучали несколько человек, у нас была возможность поддерживать строгую конфиденциальность полученных от них данных о тенденциях и препятствиях, с которыми они сталкиваются. Мы передавали эти анонимные данные Павлу и его руководящей команде. Это были не просто собранные с помощью опроса мнения; они представляли реальные препятствия, мешающие наиболее ценным людям Maxreed продвигать наиболее важные приоритеты компании вперед.

Одной из главных проблем, которую мы выявили, было отсутствие межфункционального сотрудничества. Вооружившись этим пониманием, Павел смог быстро решить эту проблему, собрав ключевых людей вместе, и открыто обсудив с ними проблему. В конце концов, он инициировал новый межфункциональный процесс внутри Большой стрелки, который включал лидеров групп, которые не сотрудничали. Понимание, что для достижения цели они должны работать вместе, сломали стены между группами.

Увеличить производительность

В то время как Павел удалил организационные препятствия, тренеры продолжали помогать наиболее важным людям Maxreed решать конкретные препятствия и проблемы, с которыми они сталкивались при реализации своего ключевого вклада. Тренеры рассмотрели типичные проблемы, с которыми люди борются при выполнении стратегии: как устанавливать приоритеты; как взаимодействовать с тем, кто сопротивляется; как влиять на того, кто не представил вам отчет; как сказать «нет» отвлекающим факторам и так далее. Приоритетной задачей коучинга было помочь людям строить связи в своих собственных командах и с другими командами, на основе сотрудничества, доверия и прозрачности. Люди, действующие в соответствие с целями организации, приносят дальнейший рост и успех.

Пока процесс Большой стрелки еще продолжался, мы сделали опрос людей, которых мы обучали, а также тех, кто не участвовал в обучении, для оценки прогресса, достигнутого ключевыми участниками. По сравнению с периодом до обучения, стали они более или менее эффективными при внесении своего ключевого вклада, достижении результата Большой стрелки и улучшения себя? Всего было получено 98 ответов:

Ключевой вклад: 90% сказали, что стали более эффективным или намного более эффективным.
Результат Большой стрелки: 88% сказали, что стали более эффективным или намного более эффективным.
Игра Changer: 84% сказали, что стали более эффективным или намного более эффективным.

Другими словами, ключевые вкладчики получили мощный импульс для продвижения наиболее важной работы организации – ключевой стратегии. Эти данные были подтверждены собственными наблюдениями Павла о результате их Большой стрелки, стратегии и дорожной карте продуктов, которая поддерживается всей командой руководителей.

Может быть, самое главное, была создана более цельная организация. Павел по-прежнему прилагает все усилия, чтобы продолжить импульс стратегического сдвига. На самом деле,  выполнение стратегии – это не какой-то момент времени. Это тысячи моментов в течение времени.

Но теперь, по крайней мере, это происходит.

Автор Питер Брегман
Источник peterbregman.com

---

Лучшие статьи каждую среду в нашей рассылке. Присоединяйтесь к TOCpeople!

Подписаться

Нажимая на кнопку «Подписаться», я принимаю условия Политики конфиденциальности.

---

Еще рекомендуем

• Как Дженга

• Я все время делал это неправильно

• Больше против лучше

• Ради клиентов или для клиентов

• Обмануты (снова)