Microsoft решила отменить практику рейтинга производительности сотрудников, что я недавно приветствовал в своей статье. Я утверждал, что такие рейтинговые системы не выполняют задач, которые ожидают от них менеджеры.
А именно — ускорение работы своих людей. В лучшем случае, они служат другим целям: справедливо распределять компенсацию и согласовывать цели каждого человека с ценностями и стратегией компании.
Однако, даже если бы преследовались именно эти цели, менеджеры были бы по-прежнему разочарованы тем, как плохо рейтинги на основе систем управление человеческим капиталом (HCM) достигают их. Вот две неразрешимых проблемы сегодняшнего подхода.
Ложные результаты
Все современные системы HCM основаны на том, что руководитель может быть надежным оценщиком сильных сторон и навыков другого человека. Предполагается, что если мы даем вам правильную шкалу и правильные слова, чтобы привязаться к шкале, и если мы говорим вам искать определенное поведение и оценить этого человека на «4», если вы видите это поведение часто, и «3», если вы видите его реже, то, со временем, вы и ваши коллеги-менеджеры станете надежными оценщиками производительности других людей. В самом деле, ваши рейтинги придут к такой высокой надежности оценок (когда два менеджера оценивают производительность одного сотрудника одинаково), что компания сможет использовать эти рейтинги, чтобы точно определить слабых исполнителей, содействовать лучшим исполнителям и справедливо платить всем.
К сожалению, нет никаких доказательств, что это когда-либо произойдет. Вместо этого, подавляющее большинство доказательств показывают, что каждый из нас является ужасно ненадежным оценщиком сильных сторон и навыков другого человека. Похоже, когда дело доходит до рейтингового сравнения с кем-то еще, наши собственные сильные стороны, навыки и предубеждения мешают. Мы, в конечном итоге, определяем рейтинг человека не по какой-то удивительно объективной шкале, а по нашей собственной субъективной шкале. Наш рейтинг другого человека просто отвечает на вопрос: «У него больше или меньше сил или умения, чем у меня?». Если больше, его рейтинг высокий, а если меньше — низкий. Таким образом, эта оценка в действительности — наш собственный рейтинг, а не рейтинг подчиненных.
Некоторые компании пытались нейтрализовать этот эффект путем обучения менеджера, как искать конкретные ключи к желаемым сильным сторонам или навыкам. Это может сделать менеджеров более наблюдательными, но не превратит их в рейтинговые агентства. Эта неспособность оценивать достоверно так укоренились, что даже тогда, когда организации тратят миллионы часов и долларов на обучение экспертов, чья работа заключается только в составлении рейтинга, они по-прежнему не получают надежности, к которой стремятся.
В качестве примера, в течение последних нескольких лет каждый штат США сделал именно это. Каждый штат подготовил экспертов, чтобы очень детально оценить производительность учителей. Можно было бы ожидать вариаций между хорошими учителями, и между недостаточно хорошими, отраженных в рейтингах экспертов. Но, как сообщила газета Нью-Йорк Таймс в начале этого года, результаты этих оценок выявили тревожно мало вариаций. Эти экспертные оценщики просто оказались не очень надежными.
Обратившись к литературе, вы обнаружите множество исследований, подтверждающих нашу борьбу с рейтингом сильных сторон и навыков. Наши рейтинги других выглядят точными. Они выглядят как объективные данные. Но они ими не являются. Они предлагают точность, но это ложная точность. Поэтому, когда мы решили продвигать кого-то на основе его рейтинга «4», или когда мы говорим, что конкурс на определенную должность открыт только для тех сотрудников, которые набрали рейтинг «превосходит ожидания», или когда мы платим кому-то на основе этих оценок, или предлагаем конкретный учебный курс, основанный на них, мы принимаем решения на плохих данных. Недавно Джек Уэлч выступал за рейтинг компетенции людей: «Пусть они знают, где находятся». Это авторитетное мнение, но, учитывая, насколько мы плохи в роли рейтинговых агентств, рейтинги компетенции будут только путать людей о их настоящем месте. Как говорится в мире данных: «Мусор на входе, мусор на выходе».
Плохая практика
Мы знаем, как великие менеджеры управляют. Они очень четко определяют результаты, которые они хотят получить. Затем они узнают человека настолько подробно, насколько это возможно, чтобы обнаружить лучший способ помочь ему достичь результатов. Возможно, вы называете это индивидуальным подходом или просто здравым смыслом, но это то, что делают великие менеджеры.
Это не то, что делают наши системы управления человеческим капиталом. Они игнорируют человека. Вместо этого они требуют от менеджера оценивать человека как бесплотный список сильных сторон и навыков, часто называемых компетенцией, а затем обучить человека тому, что ему не хватает. Это трудно, и не только часть рейтинга. Обучение в высшей степени сложно. В конце концов, что является лучшим способом: помочь кому-то научиться быть лучшим «стратегическим мыслителем» или «гибкости обучения»? Признавая, как это трудно, в настоящее время системы управления эффективностью пытаются упростить процесс путем передачи менеджеру письменных инструкций о том, как сформулировать обратную связь о компетенции данного лица, или ее отсутствии. Затем с помощью интеграции рейтинга компетенции с системой управления процессом обучения компании формируют учебный курс, чтобы исправить «разрывы» в персональной компетенции.
Проблема не только в отсутствии достоверных исследований, доказывающих, что лучшие исполнители обладают полным списком компетенций, или если вы приобретаете недостающие компетенции, ваша производительность улучшается. И даже не в том, что, как указано выше, менеджеры крайне неточны в оценке других. Нет, главная проблема в том, что лучшие менеджеры так не поступают.
Они не смотрят мимо реального человека в список теоретических компетенций. Человек, с его уникальным сочетанием сильных сторон и навыков, является их исключительной ориентацией. Они знают, что они могут игнорировать человека. В конце концов, уникальность каждого человека является сырьем, из которого они должны вылепить, придать форму и сфокусировать нужную им работу. Маскировка личности человека общим списком компетенций по своей сути контрпродуктивна.
Некоторые говорят, что мы должны оценивать людей по их компетенции, потому что это создает «дифференциацию», необходимость которой подтверждена практикой великих компаний. Конечно, в теории они правы — компании должны быть в состоянии провести различие между своими сотрудниками. Но эта практика устарела. Дифференциация не может означать рейтинг людей по заранее заданному списку компетенций. Эти компетенции, по определению, шаблонные и поэтому они будут на самом деле служить ограничению дифференциации. Правда, дифференциация означает сосредоточение внимания на личности — понимании сильных сторон каждого человека, правильных ожиданий от каждого человека, признании индивидуальности и предложении правильного карьерного плана для человека. Это то, что лучшие менеджеры делают сегодня. Они стремятся понять и извлечь выгоду из всей личности. Это достаточно трудно сделать, даже когда вы работаете с человеком каждый день. Это почти невозможно, когда вы смотрите на него через фильтр формулы.
Телеграф побил Pony Express
В 1860 году почта путешествовала из Санкт-Джозефа, штат Миссури, в Сакраменто на побережье Калифорнии в среднем пять недель. Это было неприятно, так как в 1848 году в горах Калифорнии обнаружили золото, вызвавшее сумасшедшую «золотую лихорадку». Вся Америка двигалась на Запад, и был необходим гораздо более эффективный и рациональный способ общения с ее западным побережьем, полным богатства. Pony Express дал ответ. Четыреста лошадей. Сто пятьдесят жилистых всадников. Двести станций и инновация в виде кантин (закрывающиеся кожаные карманы на седельных сумках), везущих почту на Запад. Это было фантастически сложное предприятие, требующее тщательного обдумывания, детального планирования и совсем не малой смелости. И, несмотря на всю сложность системы, изобретателям удалось упорядочить процесс настолько хорошо, что в уже в самом первом путешествии (3 апреля 1860 г.) некогда пятинедельный поход превратился в десятидневный спринт по пересеченной местности из Санкт-Джо в Сакраменто. Событие были широко отмечено.
А потом барон Павел Шиллинг все это уничтожил.
Конечно, он сделал это не специально. Но в 1861 году он изобрел телеграф. И одним этим изобретением, одной концепцией, он создал новое мировоззрение, которое сделало устаревшей всю систему, которую Pony Express с таким трудом построили.
Наши системы управления производительностью являются аналогом Pony Express — достойные усилия по рационализации трудоемкого процесса, требующего много времени и излишне сложного. Кто наш барон Шиллинг? Ну давайте дадим эту роль Лизе Бруммель из Microsoft, объявившей «нет рейтингам»!
И еще один интересный вопрос. Что тогда телеграф? Тема для следующего поста.
Автор Маркус Бакингем (Marcous Bukingham)
Источник blogs.hbr.org
Книга в подарок
Опубликована наша книга «Прорыв. Единственный путь развития бизнеса». Это бизнес-роман о производственном предприятии, столкнувшимся с «потолком» в своем развитии. Для прорыва в развитии руководству и персоналу приходится преодолеть собственные, выстраданные на опыте, но устаревшие убеждения. Читателю предлагается пройти через этот прорыв вместе с героями. Вы увидите трудности такой трансформации, осознаете природу сопротивления изменениям и реальный путь к таким изменениям.
Подпишись на наш Telegram-канал и получи книгу в подарок!
Telegram
VKontakte