«Сделка» как корневая проблема

«Сделка» как корневая проблема

В феврале к нам обратился владелец одного из ведущих российских производителей оборудования для общепита и торговли. Компания, по его словам, испытывает трудности из-за длительных сроков производства — завод не может обеспечить продукцией все поступающие заказы.

На рынке фирма работает уже более 20 лет, ежемесячная отгрузка продукции составляет несколько десятков миллионов рублей, среднегодовая выручка — несколько сотен миллионов. Звучит неплохо, правда?

Интересно, что такие обороты достигаются небольшим количеством работников — на предприятии занято всего 200 человек. Соотношения непроизводственного и рабочего персонала — 1/3, при среднем показателе по России — 3/1. О чем это говорит? Высокий уровень развития, прогрессивный взгляд на управление компанией и сложный производственный процесс.

Однако перед предприятием встал вопрос, как сократить сроки производства, чтобы продавать больше. Как избавиться от этой проблемы, разбирались наши консультанты Виктор Вальчук и Андрей Конопля.

Для этого была проведена диагностика предприятия, серия интервью с руководителями и мастерами, состоялась шестидневная стратегическая сессия. Во время стратегической сессии были сформулированы основные проблемы предприятия, выявлены корневые проблемы и убеждения заказчика, разработаны решения.

Мы увидели, что действующая на предприятии сдельная оплата труда создает очень высокий уровень внутренней конкуренции: каждый рабочий стремится взять выгодный заказ. Как следствие, все «сладкие работы» получают рабочие с опытом, а новички довольствуются всем остальным. Их отправляют с заказа на заказ, они не успевают обучиться и вникнуть в процесс, в результате быстро увольняются. Текучка среди основных рабочих достигла 50%. Падает пропускная способность производства, предприятие недополучает прибыль, теряет потенциальных заказчиков.

В данном случае было предложено уйти от сдельной оплаты труда.

Разумеется, заводчане, которые десятилетиями работали по одному сценарию, сильно опасаются изменений. Не так-то просто отказаться от своих убеждений, которые приносят стабильную прибыль ради большей, но теоретической. Неожиданно мы встретили поддержку в лице мастера одного участка: приняв наши идеи, он предложил внедрить пилотный проект по переходу на окладно-премиальную оплату на его участке.

Несмотря на все опасения, в результате принято решение, что представители компании посетят наших клиентов, где уже успешно внедрили инструменты ТОС, изучат опыт отказа от сдельной оплаты труда. И в конце марта эти визиты состоялись.

В перспективе планируется наладить работу в самоорганизующихся командах, создать систему аттестации персонала и разработать мероприятия по неденежной мотивации персонала. Необходимо обучиться управлять производством по принципам ТОС и гибкого управления, отказаться от негативных убеждений — и в этом мы готовы помочь нашему заказчику.

Мы считаем, что проделанная работа принесла результат. Несмотря на то, что предложенные решения вызвали определенное сопротивление, руководство готово двигаться в сторону развития своего бизнеса и активно готовит к этим изменениям своих сотрудников.