Мы начали определять значения буферов пополнения для отдельных групп изделий в точке, где нам известен спрос с большой долей достоверности – на складе завода. Заводской склад «видит» суммарный спрос во всей системе, скачки и спады, сглаживаемые как можно сильнее.
Затем мы проработали отдельные узлы следующего слоя, и следующего за ним слоя, до тех пор, пока не достигли точки продаж. Увеличение частоты дозаказа там, где это возможно, и уменьшение времени пополнения запасов, позволит нам иметь меньше складских запасов и одновременно поддерживать обслуживание клиентов на одном уровне или улучшать его.
Мы сумели избавиться от ошибок прогнозирования.
Мы сумели избавиться от ошибок распределения.
Первоклассная дистрибуция основывается на хорошем управлении буфером на заводе, потому что именно там располагается большая часть защиты. Неизбежное последствие заключается в том, что у нас не будет недостатка нужного материала в нужном месте, потому что производственная мощность завода будет «сглажена» и не будет расходоваться впустую на производство ненужных «срочных» работ.
Каковы неизбежные последствия?
Неизбежные последствия:
- Увеличение пропускной способности в точке продаж
- Уменьшение общих запасов
- не бывает ситуаций отсутствия ресурсов
- не бывает ситуаций чрезмерного наличия ресурсов на складе
- эффективное использование производственных мощностей
Фактически, нам следует просто иметь необходимое количество нужного материала в нужном месте – всегда.
Но подождите, реальность не так проста!
Если данное объяснение кажется вам слишком простым и прямолинейным, то это отлично: значит, мы смогли развить понимание пополнения применительно к дистрибуции. Если опыт говорит вам, что реальность сложнее, чем этот обобщенный случай, то это тоже замечательно. Теперь у вас есть все необходимое, чтобы лучше понять, как применить эту методологию к вашим конкретным ситуациям.
Давайте теперь рассмотрим результаты применения на конкретных примерах.
Мы использовали несколько примеров из автомобильной промышленности США ранее, чтобы показать масштаб проблем, с которыми сталкивается одна из крупнейших систем дистрибуции в коммерческой сфере. Пример из автомобильной промышленности показателен, так как это важная и высоко конкурентная отрасль экономики, как на национальном, так и на международном уровне. Что если бы смогли предоставить простое решение проблемы дистрибуции в той конкретной ситуации при помощи менеджмента буфера пополнения? По правде говоря, это уже сделано. Давайте рассмотрим этот пример.
Подразделение Cadillac компании General Motors успешно применило схему пополнения в начале 1990х, используя в качестве тестовой площадки регион Флорида. Вместо того чтобы заставлять дилеров брать готовые автомобили с завода, они поместили эти автомобили в региональный буфер из 1400 единиц в Орландо для последующей отправки в 42 дилерских центра штата в течение 24 часов после заказа, что выполнялось в 95% случаев. Особые заказы теперь могли выполняться за 14 дней, вместо нескольких месяцев, как это было в прошлом.
После успеха во Флориде, эта схема была применена и в остальных крупных отделениях Cadillac в стране. В 1996 году General Motors распространили эту схему на всю страну, и начали проверять ее эффективность на автомобилях Chevrolet и GMC. Стало известно, что дилеры счастливы, ведь им «больше не нужно иметь на складе 10 моделей одного автомобиля, потому что в случае продажи одного требовалось 6-10 недель, чтобы получить другой автомобиль с завода. Теперь мы можем продать один автомобиль и тут же получить другой из регионального центра дистрибуции».
В целом, срок доставки популярных моделей сократился с 6-10 недель до 24 часов, заказы с особой комплектацией теперь гарантированно доставлялись в пределах 19 дней, вместо 10-12 недель. Оборачиваемость запасов в региональных центрах дистрибуции была спрогнозирована в размере от 3 до 7 дней (5,6).
Пополнение запасов и менеджмент буфера привели к значительному улучшению системы дистрибуции отделения Cadillac компании General Motors. Сложно себе представить более сложные условия для реализации данной идеи. Подумайте над этим.
Итоги
Цепь дистрибуции изначально работала по схеме, когда товары после производства сразу же выталкиваются в сеть дистрибуции как можно ближе к покупателю. Это приводит к большому объему запасов, однако не всегда нужные товары оказываются в нужном месте в нужное время. Это происходит из-за неправильного распределения в разветвленной сети поставки, а также из-за ошибки прогнозирования в результате большого объема незавершённого производства и, следовательно, длительных сроков выполнения заказа.
Решение для цепи поставки и пополнения запасов в рамках Теории ограничений дает инструмент, позволяющий максимально использовать ограничение – клиента – путем рассмотрения каждого узла в качестве буфера и сохранения большинства товаров там, где они будут лучше всего защищать систему – на складе завода. Уменьшение размера партий при производстве ведет к более частому пополнению запасов во всей цепи поставки. Более частый дозаказ в цепи поставки и сокращение времени дозаказа от узла к узлу означает, что можно поддерживать гораздо более высокий уровень обслуживания клиентов при значительно меньшем суммарном объеме запасов. Прогнозирование более не требуется.
Автор: Dr K. J. Youngman
Источник
Книга в подарок
Опубликована наша книга «Прорыв. Единственный путь развития бизнеса». Это бизнес-роман о производственном предприятии, столкнувшимся с «потолком» в своем развитии. Для прорыва в развитии руководству и персоналу приходится преодолеть собственные, выстраданные на опыте, но устаревшие убеждения. Читателю предлагается пройти через этот прорыв вместе с героями. Вы увидите трудности такой трансформации, осознаете природу сопротивления изменениям и реальный путь к таким изменениям.
Подпишись на наш Telegram-канал и получи книгу в подарок!
Telegram
VKontakte