Реальные уроки лидерства от Стива Джобса

Не пропустите! Семинар-практикум «Проведение целостной диагностики организации своими силами»

Стив Джобс

Он был предпринимателем с большой буквы: Стив Джобс основал Apple в гараже своих родителей в 1976 году; был свергнут в 1985 году; вернулся, чтобы спасти Apple от банкротства в 1997 году; к моменту своей смерти в октябре 2011 года сделал ее самой дорогой компанией в мире.

Кроме того, он помог трансформировать семь крупнейших отраслей: персональных компьютеров, анимационных фильмов, музыки, мобильных телефонов, планшетных компьютеров, розничную торговлю и цифровую издательскую деятельность. Таким образом он принадлежит к пантеону великих новаторов Америки, наряду с Томасом Эдисоном, Генри Фордом и Уолтом Диснеем. Ни один из этих людей не был святым, но еще долго после того, как их личности будут забыты, история будет помнить, как нужно применять воображение к технологиям и бизнесу.В течение нескольких месяцев после выхода моей биографии Джобса, бесчисленные комментаторы пытались извлечь из нее уроки управления. Некоторые из этих читателей были весьма проницательны, но я думаю, что многие из них (особенно при отсутствии опыта в предпринимательстве) излишне фокусировались на острых углах его личности. Суть Джобса, как мне кажется, в том, что его личность была неотъемлемой частью его способа ведения бизнеса. Он действовал, как будто обычные правила не применимы к нему, и страсть, напряженность и крайняя эмоциональность, которые он привносил в повседневную жизнь, также вылились в продукты, которые он сделал. Его раздражительность и нетерпение были неотъемлемой частью его перфекционизма.

Когда в один из последних раз я увидел его, это было уже после того как я закончил писать большую часть книги, я снова спросил его о его склонность грубить людям. «Посмотрите на результаты», – ответил он. «Все, с кем я работаю, умнейшие люди. И любой из них мог получить высшую должность в другом месте, если бы они действительно чувствовали себя ожесточенными. Но они этого не делают». Затем он остановился на несколько мгновений и сказал почти печально: «И мы смогли сделать некоторые удивительные вещи». На самом деле, он и Apple создали хитов за последние десять лет больше, чем любая другая инновационная компания в наше время: iMAC, iPod, iPod Nano, iTunes Store, магазины Apple, MacBook, iPhone, iPad, App Store, OS X Lion, не говоря уже каждом фильме студии Pixar. И когда он боролся со своей болезнью, Джобс был окружен заботой коллег, которые были вдохновлены им много лет, любящей жены, сестры и четверых детей.

Так что я думаю, что реальные уроки от Стива Джобса должны быть извлечены из того, что он на самом деле сделано. Однажды я спросил его, что он считает своим самым важным творением, думая, что он назовет Ipad или Macintosh. Вместо этого он сказал, что это Apple, компания. Создать прочную компанию, сказал он, было и гораздо труднее и важнее, чем сделать отличный продукт. Как он это сделал? Бизнес-школы будут изучать этот вопрос сто лет. Вот то, что я считаю ключами к его успеху.

Сфокусируйтесь

Когда Джобс вернулся в Apple в 1997 году, она производила беспорядочный ассортимент компьютеров и периферийных устройств, в том числе десяток различных версий Macintosh. Через несколько недель обзоров продуктов, он, наконец, не выдержал. «Стоп!», – прокричал он. «Это безумие!» Он схватил маркер, лежащий возле доски, и нарисовал таблицу два на два. «Вот то, что нам нужно», – заявил он. В заголовках столбцов он написал: «Потребитель» и «Профи». Строки он назвал «Настольный» и «Портативный». Наша работа, сказал он  членам своей команды, сфокусироваться на четырех великих продуктах, по одному для каждого категории. Все остальные продукты должны быть отменены. Наступила ошеломляющая тишина. Но, сфокусировав Apple на всего четырех компьютерах, он спас компанию. «Решить, что не нужно делать, так же важно, как решить, что делать надо», – сказал он мне. «Это верно и для компаний, и это верно для продуктов».

После того как он возглавил компанию, Джобс начал собирать его «100 лучших» людей для составления ежегодного плана. Он стоял перед доской (он любил доски, потому что они давали ему полный контроль над ситуацией, и они давали фокус) и спрашивал: «Какие 10 вещей мы должны сделать дальше?» Люди спорили, чтобы включить свои предложения в список. Джобс записывал их, периодически молча вычеркивая некоторые из них. После долгих маневров, принимался список из 10 пунктов. Тогда Джобс стирал нижние семь и объявлял: «Мы можем сделать только три».

Большое влияние на личность Джобса оказало учение дзэн. Он безжалостно отфильтровывал все, что считал отвлекающим фактором. Коллеги и члены семьи время от времени испытывали на себе его раздражение, когда они пытались заставить его заниматься важными по их мнению вопросами — правовыми проблемами, лечением и т. д. Но он отвечал холодным взглядом и отказываются перенести свое внимания, пока не был готов.

Ближе к концу жизни Джобса посетил Ларри Пейдж, который собирался возобновить контроль над Google, компанией, которую он основал. Хотя их компании были конкурентами, Джобс согласился дать несколько советов. «Главное, что я подчеркнул, был фокус», –  вспомнил он. «Поймите, чем Google хочет быть, когда вырастет», – сказал я Пейджу. «Пройдите по всей карте продуктов. На каких пяти продуктах вы хотите сосредоточиться? Избавьтесь от остальных, потому что они тянут вниз. Они превращают вас в Microsoft. Они заставляют вас делать продукты, которые являются адекватными, но не великими». Похоже, что Пейдж последовал совету. В январе 2012 года он сказал своим сотрудникам сосредоточиться на нескольких приоритетах, таких как Android и Google+, а также сделать их «красиво», в духе Джобса.

Упростите

Дзэн способности Джобса сосредоточиться на предмете сопровождались соответствующим инстинктом упростить вещи, нацеливаясь на их сущность и устранение ненужных компонентов. «Простота является вершиной сложности», – декларируется в первой маркетинговой брошюре Apple. Чтобы понять, что это означает, сравните любое программное обеспечение компании Apple, скажем, с Microsoft Word, который становится все уродливее и хаотичнее с его неинтуитивными навигационными лентами и кучей навязчивых возможностей. Сравнили? Это результат поисков Apple простоты.

Джобс научился восхищаться простотой, когда он работал в ночную смену на Atari после исключения из колледжа. Игры Atari поставлялись без руководства и должны были быть несложными настолько, чтобы даже пьяный новичок мог понять их. Его инструкцией к игровому автомату Star Trek было: «1. Вставьте четвертак (монета в 25 центов). 2. Уклоняйтесь от Клингонов». Его любовь к простоте в дизайне возникла на конференции в Институте Аспена в конце 1970-х годов, в кампусе, построенном в стиле Баухаус, который подчеркивал чистые линии и функциональный дизайн, лишенный излишеств и не отвлекающий внимание.

Когда Джобс посетил Центр разработок Xerox в Пало Альто и увидел там планы по созданию компьютера с графическим интерфейсом пользователя и мышью, он приступил к созданию более простого и интуитивного дизайна (который позволял пользователям перетаскивать документы и папки на виртуальной рабочий стол). У мыши Xerox было три кнопки и стоила она 300 долларов. Джобс пошел в местную фирму промышленного дизайна и сказал одному из ее основателей Дину Хави, что он хочет похожую модель, но простую, с одной кнопкой, которая стоила бы всего $15. Хави выполнил заказ.

Джобс хотел простоты, которая происходит от покорения, а не просто игнорирования сложности. Достигнув этой глубинной простоты, он понял, что будет производить машины, которые будут дружественными к пользователю, а не бросать им вызов. «Это требует долгой тяжелой работы. Чтобы сделать что-то простое, нужно правильно понять основные проблемы и найти элегантные решения».

В Джонни Айве, промышленном дизайнере компании Apple, Джобс встретил своего соратника в стремлении к глубокой, а не поверхностной простоте. Они знали, что простота это не просто минималистский стиль или удаление лишнего. Чтобы устранить винты, кнопки или избыток навигационных экранов, надо сначала глубоко понять роль, которую играет каждый элемент.

При проектировании интерфейса, Джобс настаивал на том, чтобы можно было добраться до всего, что он хотел, в три клика. Один экран навигации, например, содержал опрос пользователей, хотят ли они произвести поиск по песням, альбомам или исполнителям. «Зачем нам нужен этот экран?», – спросил Джобс. Дизайнеры поняли, что они этого не знают. В другой раз он предложил: «Давайте избавимся от кнопки включения/выключения». Сначала члены команды были в шоке, но потом поняли, что кнопка была действительно ненужной. Устройство будет автоматически отключаться, если оно не используется, и будет возвращаться к жизни, когда необходимо.

Точно так же, когда Джобсу был показан беспорядочный набор предлагаемых экранов навигации для iDVD (приложение, которое позволяет пользователям записывать видео на DVD-диск), он вскочил и нарисовал прямоугольник на доске. «Вот новое приложение», – сказал он. «В нем есть одно окно. Вы перетаскиваете видео в это окно. Затем щелкаете на кнопке «Записать». Вот и все. Именно это мы и собираемся сделать».

Глядя на отрасли или категории продуктов, находящиеся на грани катастрофы, Джобс всегда спрашивал, зачем они делают свою продукцию более сложной, чем она должна быть. В 2001 году портативные музыкальные плееры Apple с возможностью приобретения песен в Интернете (в iTunes Store) лидировали. За ними следовали мобильные телефоны. Джобс всегда брал телефон и показывал, что никто из владельцев не может понять, как использовать в нем половину функций, включая адресную книгу. В конце своей карьеры он утверждал, что телевизионная индустрия также сделала практически невозможным для людей пользоваться простым устройством, чтобы посмотреть, что они хотели и когда хотели.

Берите на себя всю ответственность

Джобс знал, что лучший способ достичь простоты было убедиться, что все аппаратные средства, программное обеспечение и периферийные устройства интегрированы между собой. Такова вся экосистема Apple, iPod подключается к Mac с помощью iTunes, например. Подключение устройств становится проще, синхронизация — более гладкой, а «глюков» – меньше. Более сложные задачи, таких как создание новых списков воспроизведения, можно сделать на компьютере, который удобнее для этой цели, позволяя iPod иметь меньше функций и кнопок.

Джобс и Apple взяли на себя всю ответственность за своих пользователей, что делают слишком немногие компании. От производительности микропроцессора ARM в iPhone до акта покупки телефона в Apple Store, все аспекты работы с клиентами тесно связаны друг с другом. Microsoft в 1980-х и Google в последние несколько лет приняли более открытый подход, который позволяет использовать их операционные системы и программное обеспечение различными производителями оборудования. Такая бизнес-модель иногда дает преимущества. Но Джобс страстно верил, что это рецепт «дерьмовой» продукции. «Люди заняты», – говорил он. «У них есть более важные дела, чем думать о том, как интегрировать разные компьютеры и устройства».

Часть призыва Джобса брать на себя ответственность за «всю штучку» вытекает из его личности, он стремился все держать под контролем. Это было в том числе обусловлено его страстью к совершенству и стремлению делать первоклассную продукцию. У него появлялась аллергия от одной идеи использования отличного программного обеспечения Apple на безжизненных аппаратных платформах других компаний. И также возникала аллергия от мысли, что несанкционированные приложения или контент могут загрязнять совершенные устройства Apple. Это был подход, который не всегда позволял максимизировать краткосрочную прибыль. Но в мире, наполненном бесполезными устройствами, непостижимыми сообщениями об ошибках и раздражающими интерфейсами, он привел к появлению удивительной продукции, отмеченной восхищением пользователей. Быть в экосистеме Apple — это почти также возвышенно, как прогулка в одном из дзен садов Киото, которые так любил Джобс. Иногда хорошо быть в руках фанатика контроля.

Если вы позади конкурентов, перепрыгните через них

Инновационная компания отличается не только тем, что она первой приходит с новыми идеями. Она также знает, как перепрыгнуть конкурентов, когда она оказалась позади. Это произошло, когда Джобс построил оригинальный iMac. Джобс сосредоточился на том, чтобы сделать его удобным для управления фотографиями и видео, но музыка была обделена вниманием. Люди с компьютерами на платформе IBM PC загружали и обменивались музыкой, а затем записывали ее на свои CD-диски. А iMac не могли записывать компакт-диски. «Я чувствовал себя идиотом», – сказал он. «Я думал, что мы потеряли его».

Но вместо того, чтобы просто догонять и менять приводы компакт-дисков в iMac, он решил создать интегрированную систему, которая трансформирует всю музыкальную индустрию. В результате родилось сочетание iTunes, iTtunes Store и iPod, которое позволяет пользователям покупать, делиться, управлять, хранить и воспроизводить музыку лучше, чем они могли бы с любым другим устройствам.

После того, как iPod стал очень популярным, Джобс недолго почивал на лаврах. Вместо этого он начал беспокоиться об угрозах. Одной из угроз было то, что производители мобильных телефонов начали добавлять музыкальных плееры на свои телефоны. Тогда Джобс решил создать iPhone, прекрасно понимая, что последний может «съесть» продажи iPod. «Если мы сами не съедим себя, это сделает кто-то еще», – сказал он.

Поставьте продукты выше прибыли

Когда Джобс и его небольшая команда разработали оригинальный Macintosh в начале 1980-х годов, его запрет был сделать его «безумно хорошим». Он никогда не говорил о максимизации прибыли или розничной цене. «Не беспокойтесь о цене, просто укажите возможности компьютера», – сказал он. Первое свое выступление перед командой Macintosh, он начал с написания на доске: «Не идите на компромисс». Машина, которая получилась слишком дорогой, привела к свержению Джобса и изгнанию его из Apple. Но Macintosh «пробил брешь во Вселенной», как он сказал, он ускорил революцию домашнего компьютера. И в долгосрочной перспективе он получил правильный баланс: «Фокусируйтесь на создании великого продукта, и прибыль придет».

Джон Скалли, который управлял Apple с 1983 по 1993 год, пришел из Pepsi, где он был директором по маркетингу и продажам. Скалли после ухода Джобса больше заботился о максимизации прибыли, чем о разработке продуктов. И Apple постепенно потеряла позиции. «У меня есть своя теория, почему это происходит с компаниями», – Джобс сказал мне. Они делают некоторые отличные продукты, но затем парни из отдела продаж и маркетинга берут  на себя управление в компании, потому что они знают как поднять прибыль. Когда парни из продаж управляют компанией, разработчики уже не значат так много, и многих из них просто увольняют. Это случилось в Apple, когда пришел Скалли, и это моя вина. И это случилось, когда Баллмер пришел в Microsoft».

Когда Джобс вернулся, он сместил фокус Apple обратно на создание инновационных продуктов: iMac, PowerBook, а затем подряд iPod, iPhone и iPad. Как он объяснил: «Моя страсть в том, чтобы построить прочную компанию, где люди мотивированы на разработку великих продуктов. Все остальное вторично. Конечно, это здорово получать прибыль, потому что прибыль позволяет вам сделать великие продукты. Но продукты, а не прибыль, должны быть мотивацией. Скалли перевернул эти приоритеты, целью стало заработать деньги. Это тонкое различие, но люди его чувствуют».

Не будьте рабом фокус-группы

Когда Джобс выступал перед первой командой Macintosh, один из сотрудников спросил, должны ли они провести некоторые исследования рынка, чтобы понять, что хотят клиенты. «Нет», – ответил Джобс. «Потому что клиенты не знают, чего хотят, пока мы не покажем им». Он ссылался на линию Генри Форда: «Если бы я спросил клиентов, что они хотят, они бы сказали мне: «Быструю лошадь!».

Забота о том, что клиенты хотят, сильно отличается от обычных исследований, задающих вопрос, что они хотят. Это требует интуиции и инстинкта угадать желания, которые еще не сформированы. «Наша задача прочитать слова, которые еще не появились на странице», –  объяснил Джобс. Вместо того чтобы полагаться на исследования рынка, он оттачивал свою версию эмпатии — интимной интуиции о желаниях своих клиентов. Джобс развивал свою  интуицию — чувство, основанное на накопленной эмпирической мудрости, когда он изучал буддизм в Индии после исключения из колледжа. «Люди в Индии не используют свой интеллект как мы, они используют свою интуицию», – вспоминает он. «Интуиция — это очень мощная вещь, более мощная, чем интеллект, на мой взгляд».

Иногда это означало, что Джобс использовал фокус-группу одного человека: самого себя. Он сделал продукты, которые он и его друзья хотели. Например, было много портативных музыкальных плееров в 2000 году, но Джобс чувствовал, что все они плохи. Как музыкальный фанат он хотел простое устройство, которое позволит ему хранить тысячи песен в кармане. «Мы сделали iPod для себя», – сказал он. «Когда вы делаете что-то для себя,  вашего лучшего друга или родственника, вы не ищете легких путей».

Исказите реальность

Джобс, знаменитый своей способностью заставить людей сделать невозможное, был назван коллегами Полем Искажения Реальности после эпизода в Star Trek, в котором инопланетяне создают убедительную альтернативную реальность с помощью одних только психических сил. Однажды, когда Джобс еще работал в ночную смену в Atari, он подтолкнул Стива Возняка создать игру под названием Breakout. Тот сказал, что это займет несколько месяцев, но Джобс посмотрел на него и настоял, чтобы сделал ее за четыре дня. «Воз» знал, что это невозможно, но в конечном итоге он сделал это.

Те, кто не знал Джобса, интерпретировали Поле Искажения Реальности как эвфемизм для издевательства и лжи. Но те, кто работал с ним, признали, что эта его черта, иногда приводящая людей в бешенство, возможно, как раз и заставляла их создавать экстраординарные вещи. Джобс чувствовал, что обычные правила жизни не относятся к нему, поэтому он мог вдохновить свою команду изменить курс компьютерной истории лишь с ничтожно малой долей ресурсов, которые были у Xerox или IBM. «Это защитная реакция самореализации», – вспоминает Деби Коулман, член первой команды Mac. «Вы сделали невозможное, потому что не понимали, что это невозможно».

В другой раз Джобс вошел в кабинет Ларри Кеньона, инженера, который работал над операционной системой Macintosh, и пожаловался, что ее загрузка занимает слишком много времени при включении компьютера. Кеньон начал объяснять, почему ему не удалось сократить время загрузки, но Джобс прервал его: «Если это спасет жизнь человека, не могли бы вы найти способ сократить время загрузки на 10 секунд?» Кеньон допустил, что в таком случае он, вероятно, смог бы. Джобс направился к доске и показал ему, что если пять миллионов человек в мире используют Mac и экономят дополнительно по 10 секунд при каждом включении, это добавит около 300 млн. часов в год, что эквивалентно по меньшей мере 100 жизням в год. Через несколько недель Кеньон добился сокращения загрузки системы на 28 секунд.

Когда Джобс проектировал iPhone, он решил, что хочет накрыть лицевую поверхность твердым, устойчивым к царапинам стеклом, а не пластиком. Он встретился с Венделлом Виксом, генеральным директором компании Corning, который сказал ему, что Corning еще в 1960-х годах разработала химический процесс создания особо прочного стекла, которое он назвал «Gorilla Glass». Джобс сказал, что он хочет получить основные отгрузки Gorilla Glass в течение шести месяцев. Уикс ответил, что Corning никогда не делал это стекло и у него нет достаточных мощностей для этого. «Не бойтесь», – ответил Джобс. Ошеломленный Викс, который не был наслышан о Поле Искажения Реальности, пытался объяснить, что ложное чувство уверенности не поможет преодолеть инженерные проблемы, но Джобс неоднократно повторил, что он не принимает этой причины. Он смотрел, не мигая, на Викса: «Да, вы можете это сделать. Подумайте. Вы можете сделать это». Викс вспоминает, что он покачал головой в изумлении, а затем вызвал менеджеров, которые должны были изготовить стекло, и сказал им, чтобы они немедленно начали запуск производства Gorilla Glass на полный рабочий день. «Мы сделали это раньше шести месяцев», – говорит он. «Мы направили наших лучших ученых и инженеров и мы просто сделали эту работу». В результате, каждый стеклянный экран на iPhone или iPad был сделан в Америке компанией Corning.

Производите впечатление

Наставник раннего Джобса Майк Марккула в 1979 году написал ему памятку, в который настаивал на трех принципах. Первые два были «эмпатия» и «фокус». Третьим было неловкое слово «внушать», но оно стало одной из ключевых доктрин Джобса. Он верил, что люди формируют свое мнение о продукте или компании на основе того, как она представлена и упакована. «Майк научил меня, что люди судят о книге по ее обложке», –  сказал он мне.

Когда он уже собирался отправить Macintosh в продажу в 1984 году, он как одержимый работал над цветами и дизайном коробки. Точно так же он лично проводил время за проектированием и перепроектированием подобных драгоценностям коробок, которые баюкали в себе, как в колыбели, iPhone и iPhone, и оформил на себя патенты на эти коробки. Он и Айв считали, что распаковка должна быть ритуалом, как театр, и возвещать славу продукту. «Когда вы открываете коробку iPhone или iPad, мы хотим, чтобы тактильные ощущения задали тон, как вы воспримете продукт», – сказал Джобс.

Иногда Джобс использовал конструкцию машины для создания впечатления, а не просто для функциональности. Например, когда он создавал новый игривый iMac после своего возвращения в Apple, они с Айвом сделали в верхней части компьютера утопленную ручку. Это было больше символом, чем реальной необходимостью. Ведь iMac был настольным компьютером. Не многие люди действительно собирались переносить его. Но Джобс и Айв понял, что многие люди по-прежнему пугаются компьютера. Если же будет ручка, новая машина будет казаться дружеской, доступной и легкой в обслуживании. Ручка была сигналом прикоснуться к iMac. Производственная команда была против дополнительных затрат, но Джобс просто объявил: «Мы делаем это». Он даже не пытался объяснить.

Добейтесь совершенства

В ходе разработки почти каждого продукт, который он когда-либо создал, Джобс в определенный момент «нажимал на кнопку паузы» и возвращался к доске, потому что он чувствовал, что эта вещь несовершенна. Это произошло даже с фильмом «История игрушек». После того как Джефф Катценберг и команда Disney, которая купила права на фильм, подтолкнула команду Pixar сделать его более острым и мрачным, Джобс и режиссер Джон Лассетер остановили производство и переписали историю, чтобы сделать ее более дружелюбной. Когда он уже собирался запускать Apple Stores, он и его гуру по магазинам Рон Джонсон вдруг решили отложить все на несколько месяцев, чтобы пространство магазинов было реорганизовано вокруг деятельности, а не по категориям продуктов.

То же самое верно и для iPhone. Первоначальный проект предусматривал стеклянный экран в алюминиевом корпусе. Однажды в понедельник утром Джобс подошел к Айву. «Я не спал прошлой ночью», – сказал он. «Я понял, что я просто не люблю его». Айв, к своему ужасу, мгновенно понял, что Джобс был прав. «Я помню, что меня очень смутило, что он должен был сделать мне замечание», – говорит он. Проблема была в том, что вся суть iPhone была в дисплее, но его нынешний дизайне корпус конкурировал с дисплеем вместо того, чтобы скромно оставаться в тени. Все устройство выглядело слишком мужским, деловым и рациональным. «Парни, вы убивались над этой конструкцией в течение последних девяти месяцев, но мы собираемся все изменить», – сказал Джобс команде Айва. «Нам всем придется работать по ночам и в выходные. Если вы хотите, мы можем раздать вам пушки, так что вы можете убить нас». Вместо того, чтобы упираться, команда согласилась. «Это был один из моментов в Apple, которыми я горжусь», – вспоминал Джобс.

Нечто подобное произошло, когда Джобс и Айв заканчивали iPad. В какой-то момент Джобс посмотрел на модель и почувствовал себя слегка недовольным. iPad не выглядел  подходящим, что его можно небрежно схватить и бежать по делам. Необходимо было заставить его сигнализировать, что вы можете схватить его одной рукой под влиянием импульса. Джобс и Айв решили, что нижний край должен быть слегка закруглен, так чтобы пользователь не прилагал слишком много внимания и осторожности, чтобы просто взять устройство в руки. Это значило, что инженеры должны были разработать необходимые порты подключения и кнопки на тонкой поверхности, наклоняющейся снизу. Джобс задержал продукт, пока изменения не были сделаны.

Перфекционизм Джобса распространялся даже на невидимые части. Когда он был мальчиком, он помогал отцу строить забор вокруг своего дома. И ему было сказано, что изнутри забор должен выглядеть так же хорошо, как и с улицы. «Никто же никогда не узнает», – сказал Стив. Отец ответил: «Но ты будешь знать». Настоящие мастера используют хороший кусок дерева даже для задней стенки шкафа, объяснил ему отец, и мы должны сделать то же самое для внутренней стороны забора. Это признак художника — страсть к совершенству. При проведении контроля Apple II и Macintosh, Джобс применил этот урок к печатной плате внутри машины. В обоих случаях он отправил инженеров переделать платы, чтобы чипы были аккуратно и красиво выстроены в линии. Это показалось особенно странным инженерам Macintosh, потому что Джобс объявил, что машина будет плотно закрытой. «Никто не увидит печатную плату», – протестовали они. Джобс отреагировал так, как его отец: «Я хочу, чтобы это было красиво, как только это возможно, даже если оно находится внутри коробки. Хороший столяр не станет использовать паршивую древесину для задней части шкафа, даже если никто не будет ее видеть». Они были настоящими художниками и должны действовать подобным образом. Когда плата была переработана, он велел инженерам и другими членами команды Macintosh написать свои имена, чтобы они могли быть выгравированы внутри корпуса. «Настоящие художники подписывают свои работы», – сказал он.

Работайте только с лучшими

Джобс был очень нетерпелив, раздражителен и жесток с окружающими его людьми. Но такое отношение к людям, хотя это и не похвально, исходило от его страсти к совершенству и желанию работать только с лучшими. Это был его способ предотвратить ситуацию, когда менеджеры настолько вежливы, что посредственные люди чувствуют себя комфортно, слоняясь без дела. «Я не думаю, что помыкаю людьми», – сказал он, «но если кто-то «отстой», я говорю это людям в лицо. Это моя работа — быть честным». Когда я возразил ему, что он мог бы получить те же результаты, будучи приятным, он ответил: «Возможно, да. Но это был бы не я. Может быть, есть лучший способ — клуб джентльменов, где мы все носили бы галстуки и говорили на языке утонченных аристократов, но я не знаю такой путь, потому что я из среднего класса Калифорнии».

Было ли все его бурное и оскорбительное поведение необходимо? Наверное, нет. Были и другие способы, которыми он мог бы мотивировать команду. «Вклад Стива можно было бы сделать без такого множества историй о том, как он терроризируют парней», – сказал соучредитель Apple Возняк. «Мне нравится быть более терпеливыми и не иметь так много конфликтов. Я думаю, что компания может быть хорошей семьей». Но затем он добавил: «Но если бы проект Macintosh работал по моему пути, вероятно, был бы бардак».

Важно понимать, что хамство и грубость Джобса сопровождались способность быть вдохновляющим. Он заражал сотрудников Apple неизменной страстью к созданию новаторских продуктов и убеждением, что они могут сделать то, что казалось невозможным. И мы должны судить его по результату. У Джобса была дружная семья, тоже самое было и в Apple: его лучшие игроки, как правило, оставались дольше и были более лояльными, чем в других компаниях, в том числе и во главе с более мягкими боссами. Руководители, которые изучают уроки Джобса и решат подражать его грубости, не понимая его способности генерировать лояльность, сделают опасную ошибку.

«Я понял за долгие годы, когда у вас есть действительно хорошие люди, вы не должны с ними нянчиться. Ожидая от них великих дел, вы можете заставить их делать великие дела. Спросите любого члена команды iMac. Они скажут вам, что это было больно, большинство из них. Он кричал мне на встрече: «Ты идиот [и это самый политкорректный вариант перевода asshole], ты никогда ничего не делаешь правильно!», – вспоминает Деби Коулман. «Но я считаю себя самым счастливым человеком в мире, который работал с ним».

Общайтесь лицом к лицу

Несмотря на то, что он обитал в цифровом мире, или, может быть, благодаря тому, что он слишком хорошо знал его возможность изоляции, Джобс был убежденным сторонником встреч  тет-а-тет. «Есть искушение в нашем сетевом мире, чтобы думать, что идеи могут быть разработаны по электронной почте и iChat», – сказал он мне. «Это безумие. Творчество рождается из спонтанных встреч, из случайных дискуссий. Вы сталкиваетесь с кем-то, вы спрашиваете, что они делают, и вы говорите: «Вау!» И вскоре вы готовите всякие новые идеи».

Он создал здание Pixar, содействующее незапланированным встречам и сотрудничеству. «Если здание не поощряет это, вы потеряете много инноваций и магии, которая вызвана интуитивной прозорливостью. Поэтому мы спроектировали здание, чтобы заставить людей выйти из своих офисов и пообщаться в центральном атриуме с людьми, которых они не могли бы видеть». Центральные двери и главные лестницы и коридоры, все они ведут в атриум. Кафе и почтовые ящики тоже были там, конференц-залы имели окна, которые смотрели на него. 600-местный кинотеатр и две небольшие просмотровые комнаты, все выходили в атриум. «Теория Стива работала с первого дня», – вспоминает Лассетер. «Я поддерживал отношения с людьми, которых я до того не видел месяцами. Я никогда не видел здания, которое бы способствовало сотрудничеству и творчеству, как это».

Джобс ненавидел формальные презентации, но он любил человеческое общение. Он собирал свои исполнительные команды каждую неделю обсуждать идеи без официальной повестки дня. Он проводил каждую среду такие же встречи со своей маркетинговой и рекламной командой. Слайд-шоу были запрещены. «Я ненавижу, когда люди используют слайд-презентации вместо мышления», вспоминал Джобс. «Люди сталкиваются с проблемой путем создания презентаций. Я хотел, чтобы они обсуждали вещи за столом, а не показывали кучу слайдов. Люди, которые знают, о чем они говорят, не нуждаются в PowerPoint».

Увидьте всю картину и детали

Внимание Джобса было привлечено ко всем вопросам, как большим, так и незначительным. Некоторые руководители обладают стратегическим мышлением. Другие руководители утверждают, что Бог в деталях. Джобс совмещал оба. Генеральный директор Time Warner Джефф Бьюкс говорит, что одной из характерных черт Джобса была его способность и желание представить всеобъемлющую стратегию, в то же время сосредоточив внимание на мельчайших деталях дизайна. Например, в 2000 году он пришел с великим провидением, что персональный компьютер должен стать цифровым хабом (центром, узловым устройством) для управления всей музыкой, видео, фотографиями и прочим контентом пользователя. Таким образом, мы получили Apple в бизнесе портативных цифровых устройств с iPod, а затем iPad. В 2010 году он выступил с преемницей стратегии: хаб из персонального компьютера будет перемещаться в «облака». И Apple начали строить огромные фермы серверов, так что весь контент пользователя может быть загружен в облака, а затем легко синхронизирован с любыми другими персональными устройствами. Но в то же самое время, он переживал из-за формы и цвета винтика внутри iMac.

Объедините искусство и технологии

«Я всегда думал о себе как о гуманитарие, как о ребенке, но мне нравилась электроника», –  Джобс сказал мне в тот день, когда он решил начать нашу совместную работу над его биографией. «Потом я прочитал, что один из моих героев, Эдвин Лэнд из Polaroid, сказал о важности людей, которые могли стоять на пересечении гуманитарных и естественных наук, и я решил, что это то, что я хочу сделать. Это было, как если бы он описывал историю своей жизни. И чем больше я изучал его, тем больше я понимал, что это, действительно, суть его рассказа».

Он присоединил к гуманитарным наукам естественные, креативность к технологиям, искусство к инженерной разработке. Были лучшие технари (Возняк и Гейтс), и, конечно, лучшие дизайнеры и художники. Но никто в наше время мог бы лучше связать вместе поэзию и процессоры таким образом, что дать толчок инновациям. И он сделал это,  интуитивно почувствовав бизнес-стратегию. Почти каждый запущенный Джобсом продукт за последнее десятилетие стал знаковым как для искусства, так и для технологий.

Творческие способности, которые могут проявиться, когда гуманитарные и естественные науки существуют в одной сильной личности, больше всего интересовали меня в моей биографии Франклина и Эйнштейна, и я верю, что они будут ключом к созданию инновационной экономики в 21 веке. Это сущность прикладного воображения, и именно поэтому сочетание гуманитарных и естественных наук имеет решающее значение для любого общества, которое должно иметь творческую жилку в будущем.
Когда он уже умирал, Джобс нацелился на разрушение других отраслей. У него было видение как преобразовать систему образования США с помощью iPad: превратить скучные академические учебники в электронные интерактивные произведения искусства. Apple анонсировала в январе 2012 года бесплатную программу iBooks Author, с помощью которой каждый имеющий Mac может легко и просто создать профессионально выглядящую электронную книгу и опубликовать ее в AppStore. Он также мечтал о производстве волшебных средств для цифровой фотографии и способах, чтобы сделать телевидение простым и персональным. Все это, без сомнения, будет. И хотя он уже не увидит их воплощенными в жизнь, его правила  успеха помогли ему построить компанию, которая не только создаст эти и другие прорывные продукты, но будет стоять на пересечении творчества и технологий тех пор, как ДНК Джобса сохраняется в ее основе.

Оставайтесь голодными. Оставайтесь безрассудными

Стив Джобс был произведения двух великих социальных движений, которые исходят из района залива Сан-Франциско в конце 1960-х годов. Первым был контркультуры хиппи и антивоенных активистов, которые был отмечен психоделическими наркотиками, рок-музыкой, и антиавторитаризмом. Вторым — высокие технологии и хакерская культура Кремниевой долины, наполненной инженерами, технарями, сетевиками, фрикерами, киберпанками, увлеченными различными хобби людьми и гаражными предпринимателями. Все это способствовало поискам пути к просветлению — дзэн и индуизм, медитация и йога, сенсорная депривация и Эсален и др.

Смеси этих культур можно найти в таких изданиях как «Каталог всей Земли» Стюарта Брэнда [издавался с 1968 по 1972 гг.]. На первой обложке была знаменитая фотография Земли, сделанная из космоса, и ее подзаголовок был «доступ к инструментам». Основная философия в том, что технология может быть нашим другом. Джобс, который стал хиппи, бунтарем, духовным искателем, телефонным взломщиком и любителем электроники, все-в-одном. Он возил каталог с собой повсюду. Он взял его с собой в колледж, а затем в коммуну на яблочной ферме, где он жил после отчисления. Позже он вспоминал: «На задней обложке их последнего выпуска была фотография дороги ранним утром, которую вы могли бы увидеть любители приключений, когда ловили машины. Под ней были такие слова: «Оставайтесь голодными. Оставайтесь безрассудными».

Джобс оставался голодным и безрассудным на протяжении всей своей карьеры, убедившись, что бизнес и инженерные аспекты его личности всегда была дополнены влиянием нонконформистов хиппи времен свободного искусства, кислоты, бунтарей, ищущих просветления. В каждом аспекте своей жизни — женщина, на которой он женился, как он справился со своим диагнозом рака, как он вел свой бизнес — его поведение отражало противоречия, слияние, и в конечном итоге синтез всех этих различных нитей.

Даже когда Apple стала корпорацией, Джобс утверждал свою мятежную и контркультурную линию в своей рекламе, как если бы он заявил, что он все еще был хакером и хиппи в душе.

Знаменитая реклама «1984» показывает, как, опережая полицию, женщина врывается в зрительный зал и кувалдой разбивает экран, на котором Оруэлловский Большой Брат вещает: «Мы победим!» [Режиссер: Ридли Скотт, бюджет: $ 700 тыс., признан лучшей рекламой 80-х гг. В конце ролика идут титры: «24 января Apple представит вам Macintosh. И вы увидите, почему 1984 год не будет таким, как «1984»]. После возвращения в Apple, Джобс помог написать текст для «Think Different»: «Вот сумасшедшие. Маргиналы. Повстанцы. Смутьяны. Круглые затычки в квадратных отверстиях…». Если у вас еще остались сомнения, что, сознательно или нет, он описывал себя, он развеивает его в последних строках: «Хотя некоторые считают их сумасшедшими, мы видим гениев. Потому что люди, достаточно сумасшедшие, чтобы думать, что они могут изменить мир, именно те, кто это делает».

 


Подпишитесь на наши уникальные статьи по управлению бизнесом!

Журнал "Управляй будущим"
Я принимаю условия пользовательского соглашения на обработку моих данных