Стратегии ценообразования в кризисные времена

Стратегии ценообразования в кризисные времена

Интервью Курта Никиша (HBR) с Рафи Мохаммедом.

Поскольку многие предприятия продолжают работать в кризисном режиме, их руководители принимают множество тактических решений, чтобы просто остаться в бизнесе. От повседневных решений до долгосрочных стратегических – цель состоит в том, чтобы удержать вашу организацию на плаву сейчас и претендовать на долю рыночного спроса, которая вернется, когда кризис закончится. И, собственно, ключевой аспект всего этого – ценообразование.

В режиме паники, независимо от того, являетесь ли вы производителем автомобилей, авиакомпанией или самозанятым консультантом, первоначальным инстинктом может стать снижение цен. Идея снижения цен состоит в том, чтобы удержать больше клиентов и продолжать получать прибыль.

С другой стороны, скажем, вы компания по доставке еды или клининговая компания, вы наблюдаете всплеск спроса или, возможно, ожидаете удовлетворения отложенного спроса. Первой вашей реакцией может быть повышение цен.

Но сегодняшний гость говорит: реагирование на ситуацию без обдумывания стратегии ценообразования может в конечном итоге навредить вам. Сегодня у нас в гостях Рафи Мохаммед. Он является автором книги «1 процент неожиданного дохода: как успешные компании используют цену для получения прибыли и роста». И он основал консалтинговую фирму Culture of Profit, где помогает компаниям разрабатывать свои стратегии ценообразования, в том числе, и Harvard Business Publishing. (А также Bloomberg Business Television, CNBC, Fox Business News, Today Show, National Public Radio, New York Times, Wall Street Journal, BusinessWeek.)

И он здесь, чтобы обсудить ценообразование во время кризиса и выхода из него, чтобы вы сохранили свою организацию. Рафи, спасибо, что вы здесь.

Рафи Мохаммед (РМ): Большое спасибо за то, что пригласили меня. Приятно быть здесь.


Курт Никиш (КН): Рафи, подобный кризис действительно является испытанием для бизнеса и некоммерческих организаций. Будет ли преувеличением сказать, что если вы не установите правильные цены в это время, это может означать конец вашей организации?

РМ: Да, я думаю, если вы не укажете правильные цены, это может привести к краху вашей организации. Ценообразование действительно будет ключевым моментом в эти очень сложные для потребителей времена. И отчасти из-за неопределенности многие компании не дают финансовых рекомендаций и ведут себя действительно консервативно. Это означает, если вы не такая компания, как Netflix или Peloton, у которых нет проблем со спросом, большинство компаний сталкивается с ослабленным потребителем. Это очень неопределенное будущее, и это очень трудное время. Итак, цена очень важна.

Большинство людей думают о ценообразовании как о стратегии с двумя рычагами: повышать или понижать цены. Цена – это гораздо больше, чем точка на кривой спроса, говорящая, что это правильная цена. Ценообразование требует творческого подхода, который редко используется.


КН: И это справедливо только для кризиса? Мне просто интересно, следует ли подходить к ценообразованию таким же образом или по-другому, когда вы находитесь в разных ситуациях.

РМ: Это творчество действительно необходимо в любой экономике. И вот что действительно интересно, во время рецессии люди часто говорят: «Я хочу установить более низкую цену, но я уже видел примеры, как реагируют мои клиенты в такой ситуации. Как только я снижал рекомендованные цены, мои клиенты говорили: ну, я на самом деле думаю, что ваша текущая цена и так хороша, поэтому я останусь на текущей цене».

Одна из моих любимых стратегий – концепция «хорошее, лучшее, самое лучшее» (good, better, best). И отличный пример – авиационная отрасль. Многие авиакомпании предлагают базовый эконом-класс, который, как вы знаете, не дает никаких дополнительных опций. Вы не можете ничего улучшить. Кроме того, есть еще и штрафы за возврат билетов и проч. Авиакомпании обнаружили, что более 50% клиентов, начинающих с самой низкой цены, в конечном итоге переходят на более высокий тариф. Так что хорошо иметь базовую версию, и некоторые люди ее оценят, но часто наличие «хорошей» базовой версии лишь подчеркивает ценность других ваших продуктов – «лучших» и «самых лучших». И хотя это кажется нелогичным, особенно во время рецессии, иногда предлагать лучший продукт на самом деле очень правильно.

Итак, хотя кажется нелогичным устанавливать более высокую цену – если вы можете оправдать долгосрочную ценность вашего продукта в этой ситуации – покупатели готовы выслушать, почему они должны платить более высокую цену, – это выгоднее для вас в долгосрочной перспективе.


КН: Так что делать, если у вас кинотеатр или традиционный розничный магазин, который испытывает сокращение и падение спроса прямо сейчас, из-за кризиса? И вы также не ожидаете, что спрос быстро нормализуется или восстановится до прежнего уровня.

РМ: Понятно, что в краткосрочной перспективе вы должны предложить скидку. Но я хочу обратить ваше внимание, что это должна быть, как я ее называю «скидка с достоинством», которая не обесценивает ваш продукт в долгосрочной перспективе. И это действительно важно, потому что после того, как вы установили низкую цену, очень трудно ее повысить, когда спрос в конце концов вернется.

Есть несколько способов сделать скидку с достоинством, например, предложить внести пожертвования на благотворительность. Клиенты получат более низкую цену, если сделают пожертвование на благотворительность. И вы явно говорите клиентам, что это разовая акция; впредь такого не будет. Но не делайте подобные акции надолго. Еще вы можете установить объемные скидки. Если клиент купит четыре билета в кино, он получит низкую цену. И покупатели могут легко оправдать такое снижение цены, потому что они понимают: о, мне дают мне скидку за объем. Или вы можете ввести более строгие условия оплаты и доставки. Это может быть только оплата наличными, без доставки, без возврата. И эти условия еще раз дают понять клиентам, что это разовая скидка.

И, наконец, я часто видел, как предприятия снижают цены, потому что хотят показать клиенту, что они партнеры, они вместе уже долгое время. Но в этом случае очень важно четко установить срок, когда ваша цена снова повысится.

Предположим, вы работаете в сфере финансовых услуг и предлагаете клиенту снижение цены. Вы можете сказать: слушайте, я готов установить вам более низкую цену за обслуживания, но когда цена ваших акций достигнет $100, мы вернемся к обычной цене. Вот способы, которыми вы можете сделать скидку таким образом, чтобы не обесценить ваш продукт в долгосрочной перспективе.


КН: А если у вас ресторан быстрого обслуживания, где сейчас мало посетителей. Если кто-то не пришел к вам в январе, он уже не съест эту еду в марте. Поезд ушел. Я не говорю уже о более низкой плотности посадки в ресторанах или о дополнительной уборке и антивирусной обработке для безопасного обслуживания. Речь не только о возврате спроса. Это также новый сценарий затрат, который вы должны учитывать.

РМ: Совершенно верно. И еще у ваших клиентов может быть не так много денег в кармане, как до начала пандемии. И поэтому вы должны понять их и предлагать им новые блюда или версии блюд для людей, чувствительных к цене.

Но помните, что некоторые клиенты могут быть очень счастливы к вам вернуться, и нет причин снижать для них цену. А некоторые клиенты могут перейти к вам ресторана более высокого уровня, который стал им не по карману, но ваши обычные цены им покажутся выгодными. Вот почему так важно не предлагать скидки, а предоставить клиентам дополнительные варианты по более доступной цене.


КН: Давайте рассмотрим сценарий, когда вам разрешено заполнять свой ресторан только на 50% в течение некоторого времени, и вы понимаете, что нет смысла открываться, если вы не можете взимать больше денег с оставшихся людей. Можете ли вы поднять цену и сообщить, что это временная мера и она необходима, чтобы продержаться на плаву?

РМ: Отличное замечание. Да, конечно, некоторым ресторанам придется поднять цены, потому что для них просто не имеет смысла заниматься бизнесом с финансовой точки зрения из-за увеличения расходов и сокращения количества посадочных мест. Но в таких случаях очень важно предельно ясно сообщить об этом клиентам: это доплата за COVID-19. Мы вынуждены это сделать, но это не навсегда. Вы также можете установить минимальную сумму для заказа столика. Вместо того, чтобы поднимать цены, вы устанавливаете минимум для бронирования столика, и сделает этот стол более прибыльным, чем если бы кто-то зашел с улицы и заказал бы салат и воду. Так что помимо цен есть и другие способы.


КН: Давайте теперь поговорим о такой забавной штуке, как ценовая месть. Это когда компании терпят временные трудности, но ожидают, что спрос придет в норму и, возможно, даже превзойдет прежний, и тогда они отыграются. Путешествия и отдых – как раз такая отрасль, она ожидает, что люди соскучились по отдыху, спрос накапливается и должен вырасти. Что вы думаете о ценообразовании для сценария, при котором, по вашему мнению, у вас будет более высокий спрос, чем раньше?

РМ: Что ж, туристическая индустрия проделала огромную работу, чтобы приучить клиентов к тому, что их цены постоянно меняются. Мой любимый отель на Карибах летом, наверное, в пять раз дешевле, чем зимой. То есть с клиентами индустрии путешествий все в порядке, они давно приняли идею динамического ценообразования. Так что, безусловно, в таких отраслях есть возможность извлечь выгоду из более высокого спроса с помощью более высоких цен. Однако, хотя для других отраслей, конечно, тоже есть отложенный спрос, но если вы поднимете цены, люди это запомнят. Да, я понимаю, что сейчас спрос выше, но вы не должны жить одним днем.

Например, совсем недалеко от меня есть знаменитое кафе-мороженое, оно сейчас закрыто. И я уверен, что в тот момент, когда они снова откроются, за дверью появятся очереди, социально дистанцированные, конечно. И я уверен, что они могли бы поднять цены на открытии, но люди запомнят эти цены. И потом, через некоторое время, когда люди подумают о том, чтобы поесть мороженое снова, они вспомнят про высокие цены. И поэтому я бы воздержался от повышения цен. Возможно, я бы предложил улучшенную версию продукта – да, чтобы заработать на повышенном спросе, но я бы не стал повышать цены.


КН: Вот вы сказали, давайте не будем беспокоиться о Netflix и Peloton. Представим, что это ваши компании. У вас наблюдается значительный рост спроса, и вы ожидаете, что после кризиса он будет еще выше. И мы видим, что экономика Китая уже находится в стадии восстановления. Там прибыль от онлайн-игр и онлайн-просмотров видео сейчас примерно на 10% выше, чем было до кризиса, а в кризис вообще был резкий скачок. Что вы думаете о ценообразовании, если находитесь в таком завидном положении?

РМ: Спрос и вкус изменились за время кризиса. Например, я думаю, многие люди обнаружили, что они, похоже, могут тренироваться дома под онлайн-видео и им не нужно ходить в спортзал. Если затем этот спрос на видео-тренировки будет устойчивым, то по мере восстановления экономики вы можете подумать о более высоких ценах, или о предоставлении людям большего количества доступных тренировок, или о лучшем варианте, чтобы извлечь выгоду из этого возросшего спроса.


КН: Вот что мне показалось сложным. Вы говорили, устанавливайте цены и продумывайте все эти творческие подходы в нестабильные времена. Вы говорили о том, что нужно быть осторожным и не делать слишком большие скидки. Вы говорили о том, что нельзя поднимать цены слишком высоко. Но тогда получается, что все можно оставить неизменным. И как понять, что нам действительно нужно все проанализировать и попробовать другую стратегию ценообразования в то время, когда кажется, что нужно избегать риска?

РМ: Многие компании подходят к своему возврату после кризисных ограничений как к перезагрузке. В каком-то смысле, о перезагрузке своей стратегии в целом. И ценообразование, безусловно, один из таких инструментов.

Но я думаю, что более важно, клиенты начинают говорить своим поставщикам: мы по-прежнему хотим вести с вами дела, нам просто не нравится ваша цена. Не нравится, не обязательно означает, что они хотят более низкую цену. Им не нравится стратегия, которую вы используете. Таким образом, не только вы можете быть заинтересованы в изменении своей стратегии ценообразования, но часто клиенты начинают требовать, чтобы вы изменили ее.


КН: Мне любопытно, как нам получить эту обратную связь, или какие типичные слова вы слышите от клиентов, или вы видите поведение, которое указывает на то, что им не нравится ваша стратегия?

РМ: Ну, конечно, в сложные времена я бы провел своего рода быстрый опрос клиентов, чтобы лучше понять, что они думают о вашей ценовой стратегии и ценности, которую вы предоставляете. Позвольте мне привести вам прекрасный пример компании Hyundai, которая сделала это. Во время финансового кризиса 2008 года дела повсюду были плохи. Фондовый рынок упал. Было много увольнений. Но Hyundai нашла время, чтобы выслушать своих клиентов. И покупатели в основном говорили: послушайте, конечно, цена сейчас это проблема. Но настоящая проблема для нас в том, что мы боимся потерять работу.

Поэтому в 2009 году Hyundai внедрила новую ценовую стратегию, своего рода стратегию гарантии: если вы потеряете работу, вы сможете вернуть нам автомобиль. Никаких вопросов не будет. Мы просто вернем вам деньги, если вы потеряете работу.

И вот что случилось благодаря этой захватывающей стратегии. В 2009 году общий объем продаж автомобилей упал на 20%, но продажи Hyundai выросли на 8%. По их словам, за первые девять месяцев действия программы было возвращено менее 50 автомобилей. Это невероятный пример компании, которая прислушивается к своим клиентам и создает ценовую стратегию, чтобы удовлетворить их истинные потребности.


КН: Какие еще примеры вы видели в компаниях, малых или больших, действительно умные решения, или, наоборот, которые стоит переосмыслить?

РМ: Что интересно, я обнаружил, что в продуктовых магазинах буклеты распродаж становятся тоньше, да и самих распродаж у них не так много, как раньше. Это потому, что спрос на продукты значительно вырос. Но компании, которые думают о своей стратегии ценообразования, все же должны тщательно изучить скидки, которые они предлагают.

Например, McKinsey провели исследование и обнаружили, что повышение цены на 1%, если спрос останется неизменным, в среднем увеличит операционный доход на 8,7%. Это совсем неплохо. Прибыль очень сильно выросла из-за очень маленького 1%. И что я бы порекомендовал компаниям в наши дни, когда они открываются после ограничений? Они должны внимательно изучить свои скидки и спросить себя: нужно ли нам давать эту скидку? И часто, когда сотрудники компании вычисляли, что значит 1% скидки для ее чистой прибыли, они выглядели шокированными, потому что они очень легко, не задумываясь, раздавали скидки от 5 до 10% и теряли огромные деньги. Я полностью за скидку, пока вы получаете прибыль от своих инвестиций. Но часто эти скидки даются неоправданно.


КН: Как узнать, что настало время снова поднять цены?

РМ: Я думаю, когда вы видите, что экономика улучшается, люди становятся увереннее в своих расходах, и ваш бизнес приближается – с точки зрения цифр – к тем результатам, что были до кризиса, это хороший сигнал. Для ресторана это может быть просто изменение основных блюд, отказ от некоторых из более дешевых блюд и добавление более дорогих блюд. Для магазина одежды это может быть изменение ассортимента предлагаемых вами моделей и / или сокращение ваших распродаж.


КН: Мы говорим об этом кризисе как об очень упрощенном. Ну, сейчас кризис, потом восстановление, а затем возвращение к нормальному состоянию. Но ясно, что во многих областях восстановление может быть долгим. Оно может происходить вперед и назад волнами и с остановками до тех пор, пока повсеместно будут введены вакцины или другие методы лечения. Итак, учитывая, что еще может быть много взлетов и падений, и это может быть не просто V-образное восстановление, как надеются многие люди, есть ли что-то умное, что можно сделать с точки зрения ценообразования, чтобы благополучно выбраться из этих колебаний?

РМ: Я думаю, что следующие год или два будут годом осторожности для бизнеса, и это время, когда не обязательно раскачивать лодку по ценообразованию. Разработайте новую стратегию и поддерживайте ее все это время. И я думаю, нам придется пережить выздоровление. И потом уже, я думаю, появится возможность пересмотреть свою ценовую стратегию, а также свои цены.


КН: Что касается концепции перезагрузки, какое самое большое заблуждение могут иметь по этому поводу компании?

РМ: Я думаю, что самое большое заблуждение относительно ценообразования – это концепция «затраты плюс» – какими бы ни были наши затраты, мы собираемся к ним добавить некую наценку. Лучший вариант ценообразования заключается в том, чтобы рассмотреть, какие другие ближайшие альтернативы может получить клиент. Во-вторых, но не менее важно, прислушайтесь к своим клиентам и посмотрите, что они говорят о ваших ценах. Но этого не делают большинство компаний.

Я всегда вспоминаю об уличных торговцах посреди Центрального парка. В ту минуту, когда собирается пойти дождь, эти ребята удвоят цену на свои зонтики. И это простое удвоение цены иллюстрирует три ключевых момента в ценообразовании.

Во-первых, ценообразование мало связано с вашими затратами. Затраты продавца зонтов не увеличились, но цена для вас выросла.

Во-вторых, цена – это ближайшая лучшая альтернатива вашего клиента. Итак, если я нахожусь посреди Центрального парка, то у меня единственная альтернатива – добежать через 10 кварталов до ближайшего магазина и надеяться, что я получу зонт до того, как пойдет дождь.

И третий, и самый важный момент, ключ к ценообразованию – думайте так, как ваши клиенты, а ваши клиенты находятся в Центральном парке во время дождя. Они готовы платить больше за ближайшую лучшую альтернативу. И они понимают, что делает ваш продукт / услугу таким уникальным, а затем устанавливают цену, которая отражает ценность вашей уникальности.

КН: Рафи, спасибо, что пришли к нам, чтобы поговорить об этом.

РМ: Курт, спасибо. Было здорово.


КН: Это Рафи Мохаммед, основатель Culture of Profit, консультационной фирмы по ценообразованию и автор книги «1 процент неожиданного дохода: как успешные компании используют цену для получения прибыли и роста».

Автор: Курт Никиш
Источник