Чтобы стратегия не была бессмысленной

Чтобы стратегия не была бессмысленной

Я участвовал в качестве консультанта в двухдневной встрече руководителей технологической компании среднего размера. Целью встречи было решение основных проблем и определение потенциальных возможностей, на которые будут направлены усилия компании в следующем году.

Мы достигли середины первого дня и, в то время как все шло по плану, я не мог отделаться от неприятного ощущения, что что-то не так. Я сосредоточился изо всех сил, чтобы понять причину.

Генеральный директор и его подчиненные сидели вокруг стола, и каждый участвовал в работе. Люди были почтительны, слушали друг друга, не перебивая, задавали уточняющие вопросы, и одна презентация перетекала в другую. Все, казалось, были удовлетворены; презентации и обсуждения были полезны и ясны.

Из-за того, что все казались удовлетворенными, я колебался, стоит ли мне вмешаться. Тем не менее, чего-то явно не хватало. Я ходил по комнате, пытаясь увидеть встречу глазами каждого человека. Наконец, когда я добрался до генерального директора и представлял себе встречу с его точки зрения, что-то щелкнуло.

Взятая по-отдельности, каждая презентация была точной, хорошо продуманный и ловко представленной. Но если взглянуть на картину с высоты птичьего полета, был виден полный хаос.

Каждый человек, представляющий одно из подразделений компании, рассказывал о своих собственных приоритетах, проблемах и целях, которые не были приведены в соответствие с остальными. И даже, в некоторых случаях, были прямо противоположны целям сидящего рядом человека. Никто не видел перспективу всей компании в целом. Никто не работал в рамках единой, всеобъемлющей стратегии всей компании.

Если бы я графически изобразил эту встречу, где задачи, проекты и приоритеты каждого человека символизировали маленькие стрелки, это выглядело бы так:

arrows1

Каждый лидер думал о своих стрелках — своем кусочке компании, но никто не был сфокусирован на компании в целом.

Если бы каждый руководитель представлял независимую компанию, это было бы прекрасно. Но они представляли одну компанию. Решения отдела НИОКР влияют на проектирование, производство, маркетинг и продажи. И если отдел продаж решит сосредоточиться на других клиентах, это повлияет на службу поддержки, маркетинга и даже HR — кого вам нужно нанимать, как ими управлять и оплачивать их работу — все это может измениться.

Все эти люди были умными, компетентными, высокообразованными, опытными руководителями. Не то чтобы они не понимали важности единой стратегии. Не то чтобы у них ее не было. Просто на фоне ежедневной текучки, проблем и соблазнительных возможностей, они пренебрегали ею.

Им было нужно лишь напоминание.

После завершения очередной презентации я попросил приостановить заседание. Я нарисовал этот случайный набор маленьких стрелок на флип-чарте и заключил их в одну большую стрелку. Вот так:

arrows2

«Все эти отдельные презентации имеют смысл и представляют эффективные стратегии, если рассматривать их по-отдельности», – сказал я. «Но они не совпадают, не образуют единое целое со стратегией компании, которую мы с вами так тщательно сформулировали несколько месяцев назад».

«Я хочу напомнить всем о нашей большой стрелке: направление, которое мы сознательно выбрали для движения компании. Это наша общая стратегия. Большая стрелка показывает, куда компания движется. Она содержит наши приоритеты, наш бренд и определение нашего успеха. Мы должны пересмотреть все решения, которые мы принимаем, с этой точки зрения, так, чтобы направления малых стрелок совпадали с большой. Мы должны определить, что отвлекает нас от стратегической цели».

Я начал зачеркивать некоторые стрелки и перенаправлять другие. «Последствия будут серьезными: некоторые проекты должны быть остановлены, другие — резко изменены, и некоторые, вероятно, немного сдвинуты».

Рисунок стал настолько грязным, что я просто сорвал эту страницу и нарисовал новое изображение:

arrows3

«Вот как мы должны двигаться вперед, как команда высших руководителей, вместе, поддерживая друг друга и всю компанию».

И они согласились пересмотреть основные принципы своей стратегии. Мы еще раз обсудили их бренд; каких клиентов они хотели бы обслуживать и приобретать; продукты, которые были бы оптимальны для разработки и производства; результаты, которых они хотели бы достичь в течение следующего года.
Весь этот разговор занял 15 минут.

Он пошел так быстро, потому что они не разрабатывали новую стратегию. Они просто вспомнили хорошо продуманную стратегию, которую они уже разработали раньше. Затем мы добрались до самой сложной работы: принятия решений. Это сложно, потому что требует смелости для выбора на основе приоритетов. От каких возможностей мы готовы отказаться? Какие проблемы мы не можем позволить себе игнорировать?

Они начали переносить свои маленькие стрелки в направлении большой. Несколько проектов были отменены как отвлекающие внимание. Некоторые обсуждения были горячими, и некоторые люди перешли в оборону. Но разговор был чрезвычайно продуктивным, всегда уважительным, и все решения в итоге были четко сориентированы с большой стрелкой.

Как писал Льюис Кэрролл в «Алисе в Стране чудес»: «Если вы не знаете, куда идете, любая дорога приведет вас туда». Проблема для лидеров заключается в том, что, в то время как мы часто знаем, куда мы идем, нас легко отвлечь в сторону. Вот две необходимые вещи, чтобы остаться на правильном пути.

Большая стрелка

Каждый раз, когда вы встречаетесь, чтобы обсудить возможности, определить проблемы или найти их решение, в первую очередь, проведите несколько минут за пересмотром большой стрелки. Начинайте каждую стратегическую встречу с вашей большой стрелки. Напомните себе общие приоритеты, направления и границы компании в целом.

Большая стрелка определяет направление и формирует границы, чтобы ответить на важный вопрос: куда мы должны тратить наше время? И еще она служит фильтром для принятия решений. Фильтром для оценки жизнеспособности и продуктивности каждого решения: «Помогает ли это решение двигаться вперед к общей цели компании?».

Эмоциональная мужество

Принятие жестких, иногда болезненных решений, необходимых для выравнивания ваших маленьких стрелок с большой стрелкой компании, является одним из самых важных задач лидера. Оно также является наиболее сложным эмоционально. Можете ли вы сказать нет, если эта заманчивая возможность (вы точно знаете, что вашим клиентам она понравится, и явно будет выгодна) не совпадает с вашей большой стрелкой? Можете ли вы отказаться от решения, которое явно в ваших интересах (например, оно может даже увеличить ваш бонус в конце года), если это не в интересах компании?

Это трудно, но это то, что руководство призывает нас делать. И, наконец, то, что сделает всех — вас, ваших коллег и компанию в целом — самыми успешными.

Автор Питер Брегман (Peter Bregman)
Источник peterbregman.com

Прорыв

Книга в подарок

Опубликована наша книга «Прорыв. Единственный путь развития бизнеса». Это бизнес-роман о производственном предприятии, столкнувшимся с «потолком» в своем развитии. Для прорыва в развитии руководству и персоналу приходится преодолеть собственные, выстраданные на опыте, но устаревшие убеждения. Читателю предлагается пройти через этот прорыв вместе с героями. Вы увидите трудности такой трансформации, осознаете природу сопротивления изменениям и реальный путь к таким изменениям.
Подпишись на наш Telegram-канал и получи книгу в подарок!